모임: 토요일 2013년 8월 10일
아티클: Learning to Play in the New Shared Economy
발제: 김재윤 (jeyuna@gmail.com)
후기: 정우호 (ppm128@gmail.com)

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Table of Contents

1. Idea in Brief

 1-1) Situation

 1-2) Challenge

 1-3) Solution

2. Title Appropriacy 

3. Things you must know when Matured Company integrates Innovative Start-up

 3-1) Why Big Companies do M&A: Lifecycle of a Business

 3-2) Why M&A Fail: Different Focus

 3-3) How to make M&A successful: Minimize the Side Effect, Maximize the Synergy

4. Additional Idea for this case study

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1. Idea in Brief

1-1) Situation

Beacon Car Rental (Leading company in car rental business: AVIS)에서 Village Car (Car Sharing Company Start Up: ZIP Car)를 인수합병(M&A) 했다.

1-2) Challenge

서로 다른 두 기업의 성격을 두고, M&A 방식 (Fully/Selective/Independent Integration)에 대해서 Management 사이의 의견이 대립하고 있다.

1-3) Solution

각 M&A에 대한 Pros & Cons들을 생각해보고, 최적점을 찾아낸다.

2. Title Appropriacy

많은 분들께서 아티클 제목 때문에 공유경제에 대한 내용으로 알고 오셨는데요, 정작 본문 내용은 공유경제와 큰 관련은 없었습니다. <LEARNING economy shared new the in play to>라는 제목만 봐서는 공유경제에 대한 설명과 더불어, 기업/개인들이 공유경제라는 위기와 기회가 혼재하는 상황 속에서 어떻게 대처해야 할지 알려줄 것만 같습니다.

 하지만 아티클의 내용은 성숙기에 있는 기업이 혁신적인 기업을 통합(Integration)하는 과정에서 고려할 부분들이 무엇인지 다루고 있습니다. 제목을know must you>라고 지었으면 어땠을까요? 제목의 적절성이 살짝 아쉬웠던 아티클이었습니다.

3. Things you must know when Matured Company integrates Innovative Start-up

VSC Growth통계조사에 따르면 70%의 M&A는 기대에 못 미쳤고, 그 중 50%는 가치를 잃었다(Destroy Value)고 합니다. 그럼에도 불구하고 거대 기업들은 왜 막대한 자원을 들여 계속 신생기업들을 인수합병하고, 또 후회하게 될까요?

 3-1) Why Big Companies do M&A: Lifecycle of a Business

기업들은 오른쪽 그림과 같이 성장주기를 가지게 됩니다. 창업을 하고, 성장을 하고, 성숙기를 거쳐, 하락세를 맞게 됩니다. 도약기, 성장기와 성숙기를 거쳐 많은 자산을 축적한 기존 기업은 Rebirth와 Death 두 갈림길을 맞이하게 되는데요. 기존에 혁신 역량을 키워온 기업들은 자력으로 Rebirth로 향하는 변곡점을 찍을 수 있겠지만, 그렇지 못한 기업들은 잠재력있는 신생기업들을 M&A하면서 변곡점을 찍을 수 밖에 없지 않나 생각해봅니다.

아티클의 Beacon Car Rental의 경우, Village Car를 통해서 Rebirth로 향하는 길을 모색하고 있다고 볼 수 있습니다.

 3-2) Why M&A Fail: Different Focus

1-1)에서 언급했듯이, M&A를 주도하는 기업은 성숙기와 쇠퇴기 사이일 확률이, M&A를 당하는 기업은 도약기와 성장기 사이일 확률이 높습니다. 문제는 각 기업성장주기에 따라 초점을 맞추는 부분이 굉장히 다르며, 많은 경우 기업의 문화가 이와 연동되어 있다는 것입니다.

도약기와 성장기의 기업은 관리보다는 여러 시도를 하면서 많은 기회를 포착하며 기업을 성장시키는데 최적화되어 있습니다. 반면에 성숙기와 쇠퇴기의 기업들은 포화된 혹은 성장이 정체된 시장 속에서 비용을 꼼꼼하게 관리하고 효율이나 ROI들을 심각하게 따지면서 관리/운영에 초점이 맞추어져 있습니다. 이에 따른 기업성장주기 속에서 상충된 기업의 문화와 우선순위가 통합(Integration)을 가로막지 않나 생각합니다.

아티클에서 Beacon Car Rental의 경우, 규모의 경제를 통한 원가 절감 및 안정적 운영 능력이 강점인 반면, Village Car Rental의 경우는 IT기술 기반의 혁신적인 Hourly Rental Service, 공공주차장 사용 등의 새로운 기회 포착 및 실행 능력이 강점입니다. M&A 이후에 Beacon Car Rental 직원들에게 새로운 기회를 만들어내라고 윽박을 지르거나, Village Car 직원들에게 새로운 아이디어에 대해서 10단계가 넘는 승인을 받으라고 한다면, 통합은 물거품이 될 수 밖에 없습니다. 통합에 따른 부작용 우려로 각각 법인을 독립적으로 운영을 한다고 하면, 각 기업의 통합에 따른 잠재적 시너지 효과를 기회비용으로 지불할 수 밖에 없습니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요?

 3-3) How to make M&A successful: Minimize the Side Effect, Maximize the Synergy

3-2)에서 상충되는 기업의 문화를 파악하고, 이를 통합했을 때 예상되는 부작용을 최소화하며, 시너지를 극대화할 수 있도록 아래 각 Chunk별 Integration Level (Fully/Selective/Independent)을 Align시켜야겠습니다.

Resources

두 회사가 M&A를 통해서 공유할 수 있는 공통자원(Parking Lot, Rental Car, IT Infra 등)을 부정적인 impact가 없는 선에서 통합함으로써 고정비를 줄여야 하겠습니다. 인적자원의 경우에는 두 기업의 특징에 따라 업무가 Customize될 필요가 없는 정비, 콜센터, 회계, 구매 등의 인력은 통합하고, 마케팅이나 전략과 같이 업무에 직접적으로 기업의 성격이 반영되어야 하는 업무는 독립적으로 운영되는 것이 어떨까 합니다.

Organization

인수합병 후에 새로운 회사의 혁신을 이끌었던 기존 경영진이 대폭 교체되며, 새로운 회사의 성장 원동력인 Culture/Spirit이 사라지는 경우를 경계해야 합니다. 거대 기업에 합병 후에 거대 기업의 운영에 최적화되고, 수직계열화된 다층의 보고 체계에 새로운 기업이 혁신에 최적화된 간결하고 열린 보고 체계를 통해 가지고 있던 혁신 능력이 사장되는 경우가 많이 있었습니다.

 Market

새로운 기업의 시장지배력의 상승이 Cannibalization으로 이어지는 경우, 시장의 진입장벽과, 트렌드, 새로운 비즈니스 모델의 잠재력, 경쟁사들의 동향을 파악하여, 기존 비즈니스 모델에 중점을 둘지, 아니면 새로운 기업의 비즈니스 모델로 옮길지, 혹은 절충할지 결정해야 하겠습니다.

Strategy

새로운 혹은 혁신적인 기업을 인수한 바탕에는, 기존 회사에서 갖추지 못한 Value를 해당 기업이 제공하고 있었기 때문일 것입니다. 새로운 기업이 제공하는 Value와 기존 회사의 Value의 합을 극대화할 수 있는 M&A를 시도해야겠습니다.

4. Additional Idea for this case study

시공간에 따라 다른 자동차 사용 Needs에 주목하여, 아래와 같은 제안을 해주셨습니다.

두기님: 주말에만 차를 쓰는 사람(일반 회사원)과 주중에만 쓰는 사람들(출장 와서 호텔에 묶는 사람들 혹은 KTX나
공항으로 출장 온 사람들)의 수요와 공급을 연결.
용이파파: 같은 아파트에 사는 사람들 중 쓰는 시간이 다른 사람들.
정우호: 장기 출장 간 사람, 장기간 차가 필요한 사람

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