모임: 수요일 2013년 8월 21일
아티클: The Network Secrets of Great Change Agents
발제: 김신형 (cupitee@gmail.com)
후기: 천정훈 (kylecheon@gmail.com)
HBR의 7-8월호의 Spotlight는 바로 “Influence” 였습니다. 어떻게 그것을 가지게 될 것이며, 어떻게 그것을 사용할 것이냐라는 주제로 4개의 아티클을 제시하였고, 이번 아티클인 “The Network Secrets of Great Change Agents”는 4개 중 수요모임에서 마지막으로 다룬 아티클입니다. HBR에서 제시한 순서로는 두번째이지만, 우연히도 이 아티클을 마지막으로 다룬 것이 어쩌면 이야기를 이끌어 나가는데 더욱 도움이 되었다는 생각을 하게 됩니다. 이 아티클을 제외한 나머지 세개의 아티클은 Influence를 얻는 방법에 대한 이야기라면, 이번 아티클은 Influence를 이미 얻고 있는 사람들을 조직의 변화에 활용하는 방안에 대한 글이기 때문입니다. 회사 내 비공식적 네트워크 속에서 가장 영향력 있는 사람을 찾아 그 사람을 Change Agent로 활용하자는 것이 이번 아티클의 큰 맥락입니다.
Influence를 얻는 방법
이 아티클을 읽다보니 도대체 Influence를 어떻게 얻는 것인가 궁금해집니다. 나머지 3개의 아티클 내용에서 복습해보자면, “Connect, Then Lead”에서는 따뜻한 마음을 리더의 덕목으로 주장하고 있습니다. 단순한 실력만이 전부가 아닌, 따뜻함을 보유한 리더만이 사람들이 따르게 된다는 내용이었습니다. 이 내용은 “How Experts Gain Influence”에서도 유사한 주장을 하고 있습니다. 전문가들은 일반적으로 자신들의 지식안에 갇혀서 다른 사람들과 나누지 않고 있는 경우가 많은데, 이러한 경우에 해당 전문가는 조직에서 일정부분의 영향력을 행사할 수 있겠지만, 조직 전반적인 영향력을 미치진 못하고 단순히 갇혀 있게 됩니다. 하지만, 전문가 집단이라 하더라도, 자신들의 지식을 공유하고 다른 사람들의 일에 도움이 될 수 있는 방향을 찾으려고 노력하고 커뮤니케이션 한다면 조직의 핵심이 아니라 할지라도, 조직 전체적으로 전문가 집단에 대한 신뢰가 쌓이고 많은 정보들이 전문가 집단으로 모이게 된다는 이야기를 언급하고 있습니다. Robert Cialdini도 말하고 있습니다. 평소에 결과를 바라지 않고 많은 도움을 주고 있다면, 결국 다른 사람들은 Reciprocity(상호성)의 원칙에 의해 그 사람을 도와주게 되고 그 사람의 영향력 하에 있게 된다는 것입니다.
물론 그간의 논의에서 단순히 따뜻하고 도와주고 커뮤니케이션을 한다면 Free Rider가 생기게 될 위험이 크다는 점도 알고 있습니다. 도움이나 정보만 얻고 결국 조직에서는 그 Influencer의 등을 치는 사람도 생기게 될 것이라는 것을 우리 모두 현실속의 세계에서 알고 있는 사항입니다. 하지만, 수많은 조직에서의 사례 조사를 통해 얻어낸 HBR Spotlight Article의 결론들이 매우 도덕적이며 윤리적인 결론으로 흘러가는 것을 보면, 실제로 우리는 우리가 모르게 아티클들이 주장하는 리더들 혹은 다른 직원들로부터 영향력을 받고 있는것이 아니었을까? 하는 생각을 하게 됩니다.
조직내 영향력 보유자 관리
다시 현실로 돌아가면 참 암울합니다. 어느 회사의 예제가 토론의 주제로 떠올랐습니다. 바로, 얼마전 대규모 조직개편을 단행했던 회사입니다. 일반 직원들의 의사나 현실은 전혀 반영하지 않고, 조직내 영향력이나 존경심을 전혀 받지 못하고 있는 인사 담당 임원의 마음대로 조직개편이 단행되고, 어떠한 커뮤니케이션 없이 일방적으로 진행되었습니다. 내부적인 반발이 거세었고, 인사 팀의 직원들은 아마도 고통을 받았을 겁니다. 누군가의 목적은 달성되었을지 모르지만, 이 조직개편으로 인해 조직원들의 충성도는 현저히 떨어졌을 것입니다. 만일, 우리가 현재 논의하고 있는 Influence를 보유한 사람의 주도로 진행되었다면, 모두는 아니겠지만 많은 조직원들이 동의할 수 있는 방향으로 움직일 수 있으리라고 생각합니다. 이렇게 변화 방향을 조정할 수 있으려면, 도덕적이며 윤리적인 것 뿐 아니라, 회사와 조직원간의 이해관계 충돌을 합리적으로 조정할 수 있는 협상력이 있는 사람이어야 할 것입니다.
명확하게 Influence를 보유한 사람이 누군지 드러나는 보험회사의 영업조직이나, 마트의 판촉사원 조직들은 이미 조직이 영향력 있는 사람을 잘 관리하여 운영하고 있는 것으로 이야기가 나왔습니다. 다만, 다른 아티클에서 언급하는 따뜻함이나 상호성의 원칙에 의한 영향력이 아닌 단순히 연공서열식의 영향력을 보유한 사람은 오히려 커뮤니케이션의 장애가 될 수는 있습니다. 본인의 노력에 의하지 않는 영향력은 결국 본인의 이익을 위해 활용하게 될 가능성이 높기 때문입니다.
국가를 운영하는 영향력
각각 조직의 특성이 다르다 보니 영향력있는 사람을 언급하기가 어려운데, 국가의 예를 들면 좀 간단해 지지 않을까요? 최근 이슈가 불거진 급여소득자에 대한 소득공제를 세액공제로 전환하는 정책에 대해 이야기 하는 과정을 보면, 국가에서 영향력을 보유하려면 어떻게 해야 할지 고민을 하게 됩니다. 과연, 대부분의 직장인들의 반대가 단순히 내 돈이 더 나가는 것 때문이었을까요? 개별적으로 물어보면 그러한 이유때문에 반대하는 사람은 많지 않았습니다. 실제로 세금이 급격하게 증가하는 경우도 많진 않습니다. 단순히 그러한 이유때문이라고 치부해버린 정부가 다시 내놓은 정책은 늘어나는 세금 금액을 약간 축소한 것에 불과합니다. 그래서 반대하는 국민들도 그대로 유지되고 있습니다.
이 과정을 보면 변화를 추진하는 세력들이 국민들에게 영향력을 끼치려면 신뢰성이 필요한 것으로 보입니다. 많은 국민, 직장인들은 단순히 세금이 올라가는 것 보다 올라가봤자 정부 정책을 추진하는 사람들이 챙기게 된다고 생각하고 있습니다. 뉴스에서 매번 터치는 비리, 고소득자들의 탈세, 세금으로 허투로 썼다는 내용까지 그 수많은 세금의 누수에 대해서는 강력하게 막지 않으면서, 어떻게 세금을 더 받을 생각을 하는지 이해할 수 없다는 분위기입니다. 실제로 대통령도 증세보다는 탈세등의 방지로 예산을 확보하겠다고 공언한 상태였습니다.
이 과정을 조직에 대비해보면 명확합니다. 매번 올해는 성과가 안 좋다, 어렵다 하면서 직원들에게 조직개편, 구조조정, 월급증가폭 억제를 강요하면서 정작 본인들은 배당금, 성과급 등을 챙기는 모습을 보면 과연 그러한 임원진이 추진하는 변화에 직원들이 동조할까요? 위에서 언급하는 여러 덕목도 중요하지만, 그 덕목의 기본에 깔려있는 서로간의 신뢰가 회복되지 않는다면 무슨 말을 해도 서로 믿지 않게 될 것이고, 이것은 변화를 막는 가장 큰 걸림돌이 될거라는 생각이 듭니다. 조직 뿐 아니라 국가에서 꼭 이러한 솔선수범하는 공직자들이 필요한데, 여전히 아무도 나오지 않는 걸 보면 참 어려운 일인가 봅니다.
영향력의 명암
Robert Cialdini의 아티클 제목처럼 영향력은 올바르게 사용될 수도 있지만, 남용하게 되면 훨씬 나쁜 결과를 만들어낼 수 있습니다. 누구나 영향력을 가지게 되는 과정은 선한 목적이었을지라도, 영향력을 얻고 나서 맛보게 되는 권력의 속성에 빠지게 되면 결국 영향력을 가지기 전에 욕하던 윗 사람 중의 한 사람이 되어 버리는 경우가 많습니다. 어쩌면 영향력을 가지는 것보다, 영향력을 유지하기가 더욱 어려운 것이라고 볼 수 있습니다. HBR에서 이러한 점도 다루어 주었으면 하는 아쉬움도 생깁니다. Cialdini의 아티클 마지막 부분에 최근 연구하고 있는 것이 영향력의 윤리성(the ethics of influence)라는 것은 HBR 혹은 영향력을 연구하는 사람들도 이러한 점에 주목하고 있다는 생각이 듭니다. 나중에는 Follow-up Article로 나와주길 기대하며, 7-8월호 영향력 특집에서 논의되었던 많은 내용들을 다시금 생각해 보게 됩니다.

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