▲ HBR BLOG SUMMARY [057]
 
제목 : Toyota와 GM의 위기관리에서의 교훈 
원제 : The Crisis Management Lesson from Toyota and GM
Summary by Arin Jeong
 
* 본 요약문은 2014년 3월 20일 HBR Blog에 Ben W. Heineman, Jr.씨가 기고한 글을 요약한 내용입니다. 원문은 다음 주소로 가시면 보실 수 있습니다. http://blogs.hbr.org/2014/03/the-crisis-management-lesson-from-toyota-and-gm-its-our-problem-the-moment-we-hear-about-it/ 
 

눈앞에 닥친 문제의 해결을 미루는 것은 기업으로서는 치명적인 일 입니다특히 안전문제를 해결하는 능력은 기업의 경영자로서 꼭 습득해야 할 항목입니다문제가 발생하면 신속하게 사태를 파악한 다음 체계적으로 대응할 수 있도록 하도록 하기 위함입니다.위기 관리는 CEO등 최고 관리자가 되기 위한 마지막 관문이라고 해도 과언이 아닙니다위기 관리에 직면해 있는 모든 경영자를 위한 경전이 있다면 다음과 같이 쓰여져 있을 것입니다. “외부로부터 그것에 대해 듣게 되는 순간그것은 우리의 문제로 인식됩니다우리는 그것을 해결할 지 안 할지에 대해서 즉시 판단을 해야 할 것 입니다.

앞으로 소개될 Toyota GM의 사례들은 모든 경영자들이 반드시 명심해야 할 것들입니다제품 결함으로 인한 끔찍한 사고에 대해 즉시 해명을 피했느냐 아니면 모든 내용을 발표했느냐에 대한 차이에서 다른 결과를 얻을 수 있었던 것을 비교할 수 있습니다.

이 뉴스의 각 회사의 담당 조사기관과 법무부서에서 발표한 결과를 토대로 하고 있습니다그렇지만 궁극적인 질문은 왜 회사의 책임자가 제품 결함으로 인한 사고로 사망자가 발생했을 때 왜 결함을 공식적으로 발표하지 않았는가에 대한 것입니다. 

최근 발표된 관련 내용: 

• Toyota는 미국 법무부의 기소 유예 결정에 합의하고 벌금 12억 달러( 1 3천억원)를 지불하기로 했으며이전에 발생했던 급발진 사고에 대해서 운전석 바닥 매트 또는 가속기의 자체의 문제인지에 미국 정부기관이 안전 조사를 실시하도록 하는 것에 동의했습니다차량 급발진 사고는 2007년에 처음 발생한 이후 Toyota는 내부적인 결함에 대해 인지하고 수 백 만대의 차량을 리콜해 주었음에도 불구하고 4년동안 소비자들을 호도해 왔습니다또한 Toyota는 집단 소송에 대해서는 진행하고 있으나 개인 소송에 대해서는 보류하고 있는 상황입니다. 

 GM의 경우에는 2005년 점화장치 문제로 갑자기 전원이 꺼지거나 에어백이 펼쳐지지 않는 문제로 최소 12명의 사망자를 낸 Chevy Cobalts 차종에 대해 최근 160만 대를 리콜해주기 전까지는 문제를 방치하고만 있었습니다. GM은 미국 의회도로 교통 안전국(NHSA), 미국 법무부로부터 그동안 차량 결함 문제를 숨겨온 이유에 대해 조사를 받고 있습니다새로운 GM CEO Mary Barra는 이 문제에 대한 총 책임자로서 정부의 조사에 응하기로 했습니다그녀는 직원들에게 보내는 비디오 메시지에서 우리의 생산과정 중에 뭔가 잘못된 것이 있으며이로 인해 끔찍한 사건이 일어 났습니다.”라고 말했습니다. Toyota의 사례와는 다르게 GM은 정부 규제 기관 및 사법 기관의 추가 조사를 받아들였지만이 점화장치 결함 문제를 방치한 것은 앞으로 몇 년간 회사가 해결해야 할 주요 사안이 될 것입니다.

간단히 말해서, CEO와 다른 최고 관리자들(이사회의 일원으로서)은 회사의 운영과 위기 관리에 있어 신중한 접근을 해야 할 것이며 다음과 같은 점을 유의해야 합니다.

• 문제를 최소화 하기 위해 예방 시스템은 반드시 마련되어 있어야 합니다.

 CEO는 문제 발생 즉시 안전 책임자를 임명하고 빠르게 관련 팀을 구성해 제품 문제로 발생된 인명 재산상의 손실에 대해 즉시 보고를 받아야 합니다..

• 일반 기업에서 옴부즈맨 제도가 심각한 상업적법적 또는 윤리적 문제에 대한 회사 고위층에 보고하고 있는 것처럼, 위기 관리팀은 CEO 또는 다른 최고 경영자들에게 잠재적으로 발생할 수 있는 문제에 대해 보고해야 합니다.

 CEO 또는 최고 관리자들은 디자인 및 솔루션내부 인력과 프로세스규제소송 관리, PR과 커뮤니케이션 전략그리고 기타 관련 팀 등을 적절하게 구성해 운영해야 합니다.

• CEO 또는 최고 관리자들은 복합적인 내용에 대해 완전히 숙지하기 전까지는 수시로 또는 정기적으로 직접 보고를 받아야 합니다그리고 이에 대해 합리적인 결정을 내려야 할 것입니다특히 안전 문제에 대해서는 CEO는 이사회에도 알려야 합니다.

• 전략의 수립 과정과 이후, CEO 또는 최고 관리자 모든 커뮤니케이션 수단을 통해 정확하게 내용을 전달해야 합니다.
• 전략이 결정되어 발표되면, CEO는 이것이 제대로 잘 돌아가고 있는지 관리 감독을 철저히 해야합니다특히 인명 재산 상의 손해가 없는지국가기관 언론 등에 정보가 왜곡되어 전달되지는 않았는지는 특히 신경을 써야 합니다
 

이러한 위기 관리는 CEO가 되기 위한 관문을 통과하는 것입니다그리고 Toyota GM의 단적인 예를 통해 우리는 회사에 치명적인 문제가 발생했을 이것을 관리하는 방법과 과정을 볼 수 있었습니다. 

많은 전문가들은 Toyota와 미국 법무부의 합의 내용이 향후 GM과의 합의 결과에도 영향을 미칠 것이라고 전망하고 있습니다저의 의견은모든 회사들은 문제가 보고되면 방치하기 보다는 즉시 대응해 신속하게 해결할 수 있도록 해야 한다는 것입니다. Toyota GM의 사례처럼 정부기관에게 문제를 해결하도록 하는 것은 좋지 않습니다.

그 문제가 들려오는 순간그것은 우리의 문제가 됩니다.

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