제목 : 사업에 있어서 변화가 항상 필요하진 않습니다
원제 : Your Business Doesn’t Always Need to Change
Summary by Arin Jeong
 
* 본 요약문은 2014년 4월 15일 HBR Blog에 Andrea Coville씨와 Paul B. Brown씨가 기고한 글을 요약한 내용입니다.
 

지금까지 기업들은 급변하는 세계에서 안정적인 사업운영과 시장 점유율을 통한 사업확장이라는  마리 토끼를 모두 잡기 위해 노력해야한다는 말을 귀에 못이 박히도록 들었을 것입니다그렇지만 이런 급변하는 세계에 적응하는 것이 항상 최선의 해결책일까요우리의연구는 ‘그렇지 않다‘  결론을 내렸습니다변화하는 환경에 적응하려는 기업들은 다음의 5 항목에 대해 자문해 봐야  것입니다.

1. 당신의 고객들은 진정으로 변화를 원하는가?
개인 소유의 회사인 버거 쿠키(Berger Cookies) 179년째 똑같은 메뉴를 운영하고 있습니다 회사의 성공은 사람들이 꾸준히 한결같은 것을 얼마나 좋아하는지  보여주는 사례가 됩니다당신이 맛있는 쿠키를 맛본다면  맛이 변하기를 원하지 않는  처럼 말입니다.

2. 변화가 당신의 현재 사업 기반을 잠식하는 것인가?
올해 초에시리우스 위성 라디오(Sirius Satellite Radio) 임원들은 싱어송 라이터 빌리 조엘(Billy Joel) 관심을 가지고 그의 음악채널을 신설했습니다그렇지만 이것은  1930, 40년대 음악을 주로 방송하는 채널을 대체하게 되어 회사는  채널을 구독하는 고객들에게 구독 취소를 요청해야만 했습니다.

3. 변화가 사람들을 혼란스럽게 만드는가?
하나의 전략(예를 들어 저가 정책운영했다가 다른 전략으로 계속 왔다갔다 핑퐁 게임을 한다면 소비자들은 혼란을 느낍니다대형 유통사 시어스(Sears) 제이시페니(J.C Penney) 실패는 일관성 없는 사업 운영이 얼마나 치명적인지  보여주는 사례입니다.

4. 변화를 위한 비용을 지출할때 무엇을 생각해야 하는가?

어떤 상품을 다시 만들거나 급진적인 변화를 준다면 성과 못지않게 위험 요소도 반드시 고려해야 합니다스타벅스(Starbucks) 1990년대  교훈을 뼈아프게 경험했습니다스타벅스는 사업확장을 위해 몇가지 변화를 꾀했는데  중에 하나는 Flavor-Locked Package 였습니다이것은 매우 효과적이었지만 동시에 포장 과정에서 커피의 향을 거의   밖에 없었습니다 다른 하나는 규모의 경제를 꾀하기 위해 매장 디자인을 간소화하기 시작했는데 이것은 브랜드의 이미지 약화와 커피가 아닌 매장 자체의 상품화 필요라는 문제를 낳았습니다스타벅스는 이로 인해 어려움을 겪었고 하워드 슐츠(Howard Schultz) 회장이 결단을 내리기 전까지 스타벅스의 주식은 곤두박질 치는 결과를 낳았습니다.

5. 변화는 당신의 사업을 약화시키는가?

당신이 제품이나 서비스 등을 추가하거나 바꾼다면 당신은 경쟁자들에게 문을 활짝 열어주는 셈입니다. 자동차 회사 캐딜락(Cadillac)을 예로 들어 봅시다. 캐딜락은 1980년대 초반에 소형 차 시마론(Cimarron)을 생산하기로 결정했습니다. 방향을 잃은 임원진이 결정한 소형차의 생산은 그들의 브랜드 가치를 떨어뜨리고 고급화를 지향하는 다른 수입자동차 제조사들에게 시장을 내어주는 결과를 가져왔습니다.  

몇몇 사업자들은 기존 사업을 유지함과 동시에 새로운 기회를 잡기 위해 항상 주변을 관찰하고 있다는 것을 잊지 말아야할 것입니다. 브룩스 브라더스(Brooks Brothers)는 단순히 옷을 판매하는 것과  인기있는 패션 TV프로그램 매드맨(Mad Man)을 통해 제품을 홍보하려고 기다리고 있지만은 않았습니다. 그들은 유통과정에 변화를 꾀해 신발, 벨트, 가방 등의 악세서리 제품에 더 집중했습니다. 물론 의류 회사라는 기본은 충실히 지키면서 말입니다. 

당신의 고객은 당신의 사업이 언제 얼마나 변해야 하는지를 알려주는 주체입니다. 그렇기 때문에 당신은 고객들이 무엇을 원하는지 계속 확인하고 관찰해 봐야할 것입니다. 만약 그들이 정확하게 무엇을 원하는지 몰라도 말입니다. 왜냐하면 변화는 고객들이 지금 하고 있거나 조금 전에 해왔던 것이기 때문입니다. 

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