제목 : GE 인재검토 시스템의 비밀요소
원제 : The Secret Ingredient in GE’s Talent-Review System
Summary by Soo Ah Lee
 
* 본 요약문은 2014년 4월 17일 HBR Blog에 GE의 임원 개발 및 최고 학습자 임원인 Raghu Krishnamoorthy씨가 기고한 글을 요약한 내용입니다.
 
GE는 종종 가장 효과적인 리더를 개발하는 조직으로서 각광받고 있습니다. 대부분의 기업들에는 우리가 사용하는 버전과 같은 인재 검증 시스템이 있습니다. 그러나, 우리를 벤치마킹했던 기업의 관리자에게서 듣는 바로는, 우리와 그들의 인재 검증 시스템의 차이는 형식, 순위, 도구, 기술에 있지는 않습니다. 그 차이는 성과와 가치를 논의하는데 있어 치열함에 있습니다. 개인을 바라보는 철저한 관점, 즉 성과와 리더십 모두에 기초한 평가에 대한 논쟁, 논의, 그리고 여기에 들이는 시간은 어떤 메커니즘보다 훨씬 더 중요합니다. 우리의 인재 검증 시스템의 핵심은 사람, 조직과 리더십에 대한 엄청난 시간 투자에 있습니다.
 
GE의 인사 평가 시스템의 책임자로서, 제가 보고 느낀 바를 이야기하고자 합니다.
 
개인 평가에 대한 관심으로부터 시작됩니다.
관리자들은 개인의 성과와 가치, 강점, 경력 개발에 대한 욕구 및 계획에 대해 상세히 논의해야 합니다. 대부분 직원들이 관리자와 회사를 위해 1년에 1800시간이 넘는 시간을 보내는데, 성과 평가에 대해 생각하고 논의하는데 적어도 몇 시간을 보낸다는 것이 말이 안 되는 것일까요? 개인 평가는 임직원 개개인이 마땅히 받을만한 솔직하고 건설적인 대화입니다.
 
만일 평가를 통해 개인을 정확히 반영하는 것이 아니라면, 어느 한 관리자의 평가와 피드백이 그의 상위 관리자로부터 의문시 되는 것은 일반적이라고 할 수 있습니다. 이러한 다면 평가를 실행을 통해 다중 평가의 질은 정확하고 종합적이 될 수 있습니다.
 
우리는 차이를 조정하는 방법이 아니라 등급을 강화하는 수단으로서 가로축은 성과 세로축은 가치를 기준으로 각각 3단계로 구분하여 만든 9개의 블록 매트릭스를 계속 사용하고 있습니다.
 
성과 평가 프로세스를 통해 사업부와 기능 조직이 조직의 리더는 인재들을 해당하는 블록에 위치시킵니다. GE의 회장은 전체 사업의 기조와 기대 수준을 세팅하고, 리더들은 여기에 대해 제안과 의견, 추가적인 피드백을 하게 됩니다. 리더는 자신이 속한 특정 사업에 대해서만 가시적인 성과에 대해 알 수 있지만, GE의 이러한 인사 평가 시스템을 통해 회사는 전사에 걸쳐 인재들에 대해 일관적인 평가를 할 수 있게 됩니다.
 
회장을 포함한 GE의 대부분의 리더들은 적어도 30%의 시간을 사람과 관련한 이슈들에 쓰고 있습니다. 이러한 논의의 주제는 리더십, 경영 승계, 자기 계발 기회, 조직과 인재 전략, 다양성, 그리고 글로벌 인재 확보를 포함해 매우 다양합니다. 이 논의를 통해 우리는 외부 시장 요소, 내부 요소, 조직의 복잡도, 위험 인자를 포함해 성과를 좀더 면밀하고 전체적으로 살펴볼 수 있습니다. 더 중요하게는, 이러한 논의를 이끌어야 하는 사람이 인사 담당자가 아니라 사업 책임자들이라는 점입니다. 이는 인재 개발과 평가가 인사 담당의 한 업무가 아닌 아주 중요한 비즈니스 안건이라는 우리의 철학과도 일치합니다.
 
어떤 능력은 위대한 리더가 되기 위해 다른 것들보다 더 중요합니다. 제가 이러한 논의를 통해 살펴본 바로는, 몇 개의 경향들이 점점 명확해지고 있습니다. 예를 들자면, 위대한 리더와 좋은 리더의 차이는 지적 역량이라기 보다는, 종종 판단과 의사 결정에 관한 것이라고 할 수 있습니다. 이기고자하는 집념, 끈기, 고객 중심적 태도, 지략과 같은 것은 분석과 같은 능력보다 훨씬 더 중요합니다. 그러한 특성이야 말로 인재 논의를 통해 발견되는 가장 좋은 항목이며, 미래의 인재 전략에 중요하게 여겨질 항목들입니다.
 
효과적인 인재 검증에는 공식도 성공 방정식도 없습니다. 그 힘은 바로 기업의 전사적 차원의 헌신을 통해 사람에 대한 관심, 솔직한 피드백과 직원들이 마땅히 받아야 할 멘토링에 있다고 할 수 있습니다.

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