[HBR 블로그] 비즈니스쿨이 온라인 공개수업(MOOC)를 통해 얻을 수 없는 것

비즈니스 교육의 천국이 위기에 처했습니다.

 

최근 하버드경영대학원(HBS)에서 온라인 대중 공개수업(MOOCs, massive open online courses)을 두고 찬반 논쟁이 있었습니다. 잘 모르시는 분들을 위해 설명 드리면, MOOC는 인터넷을 통한교육 과정이며 일반적으로 모든 사람들에게 개방되어 있습니다. 이러한 수업 공개 정신에 입각해서, 저도 스페인 IESE 경영대학원의 MOOC 과정을 코세라(Coursera) 플랫폼을 통해 진행했습니다. MOOC에 대한 입장에 대해 저 역시 하버드경영대학원 졸업생이고 그 곳의 전직 교수이기도 하기에 중립적이라고하기는 어렵습니다.

 

그런데, 지금까지 온라인 공개수업에 대한 수많은 의견들이다 좋거나 나쁘다고 할 수 있을까요? 온라인 공개수업이 과연 대학을 망하게 할까요? 이런 질문들은 핵심을 놓치고 있습니다. 미래의 교육은 새로운 것과오래된 것들의 재조합이 될 것이지 이들간의 싸움이 되지는 않을 것입니다.

 

온라인 공개수업에 대한 잘못된 논쟁은 하버드경영대학원과 와튼 스쿨의 대조적인 접근에서 살펴 볼수 있습니다. 하버드경영대학원은 기존의 온라인 공개수업 플랫폼 중에 하나를 활용하지 않고 자신들이 직접플랫폼을 개발하는데 많은 투자를 하고 있습니다. 전략의 대가인 마이클 포터(Michael Porter)는 하버드경영대학원의 접근이 옳다고 말하고, 혁신의대가인 클레이 크리스텐슨(Clay Christensen)은 모든 핵심 강좌를 온라인 공개수업으로 만든와튼 스쿨 방식을 지지합니다.

 

제가 20년 이상 가르친 학교의 오랜 두 친구 사이중 한 쪽 편을 드는 일은 참으로 곤란하고 불편한 일입니다. 제가 생각하기로 하버드경영대학원과 와튼스쿨의 접근은 둘 다 잘못된 방향은 아닙니다.

 

하버드경영대학원은 예비 MBA와 같은 학생을 대상으로온라인 플랫폼을 사용하고 있습니다. 와튼 스쿨이 취하는 방식은 학교의 연구에 의하면 전통적인 경영대학원이제공하는 것에 접근할 수 없는 학생을 끌어들이는 것처럼 보입니다. 다시 말해서, 두 학교는 온라인 공개 수업을 기존의 교육 서비스를 대체하는 것이 아닌 보완하는 것으로써 취급하고 있다는 말입니다.

이는 아마존이 온라인으로 서적을 판매하기 시작한 1990년대반스앤노블스가 처한 딜레마를 연상시킵니다. 반스앤노블스는 매장 기반의 서비스를 보완하기 위해 재빨리온라인 접점을 구축했습니다. 그러나 여기서 중요한 점은 반스앤노블스가 온라인이라는 모험을 조직과 운영상에서별도로 하고 있었다는 것입니다. 반스앤노블스는 어떠한 운영상의 연결고리를 만들지 않은 채 단지 두 개의채널에 양다리를 걸치고 있었던 것입니다.

 

반스앤노블스는 양다리 전략보다 재결합 전략을 추구하는 게 나았을지 모릅니다. 이것은 타의 추종을 불허하는 매장 네트워크를 온라인 서적 유통의 요소들과 결합시키는 일이었습니다. 반스앤노블스는 마침내 2000년 이러한 방향으로 움직이기 시작했지만, 아마존을 저지하기에는 이미 많이 늦은 상태였습니다.

 

반스앤노블스의 선례는 경영대학원들이 기존 방식으로 그들의 핵심 가치를 고수할 수 있는지에 대해질문을 던지고 있습니다. 그들은 가능하다고 말하고 있지만 저는 힘들다고 생각합니다.

 

, 그럼 어떤 논쟁들이 있을까요?

 

주장: 학습의 결과에 대해 온라인 공개수업은 전통적인강의실 강의보다 열위에 있습니다.

반박: 아마 그럴 수 있습니다. 그러나 학습 결과에 집중하는 것은 적어도 세 가지 이유에서 매우 편협합니다.첫째, 학생들이 누리게 될 다른 편익, 즉 교육을수강하는 시점의 유연성과 같은 것을 과소 평가합니다. 둘째, 비용을감안할 때 온라인 교육은 훨씬 더 경쟁력이 있습니다. 그리고, 마지막으로시간이 지나면 온라인 교육 모델은 좀 더 경쟁력이 있을 것입니다.

 

주장: 비용 부담이 명문 경영대학원에서는 중요하지않습니다.

반박: 여기서의 논점은 명문 경영대학원은 원하는 만큼가격을 올릴 수 있다는 점입니다. 하지만, (온라인 공개수업에대해) 미국의 상위 사립 경영대학원에서의 전일제 MBA 수업료에대한 평균 할인폭은 52%이고 하버드경영대학원은 56%입니다.

 

주장: 경제적 압력과 상관 없이, 기부금 많은 기관은 변할 필요가 없습니다.

반박: 아마도 그럴지 모릅니다. 그러나, 전통주의를 고수하는 이러한 기관이 학생들에게 최선의 서비스를제공하는지요? 만일 그렇지 않다면, 기부금을 관리하는 집사와전문적인 교육가로서의 역할을 포기하는 것입니다. 질문은 우리가더 잘할 수 있는가가 되어야 합니다. 예를 들어 IESE에서 제 온라인 공개수업을 위해 개발된 자료들을 제가 강의하는 글로벌화 과목에 접목시키는 실험을 하고있습니다.

 

주장: 하버드경영대학원에서의 전통적 학습 모델은 사회적학습에 대한 것이므로, 대체 위협에는 안전합니다.

반박: 수업 시간 주제에 대해 토론의 의장이 실제로무엇을 생각하는지 확실히 알 지 못한 채 80분간의 토론 후 교실을 나섰던 지난 수 년간 하버드경영대학원에서는이 점이 사실이었을 수 있습니다. 오늘날에는 특히 젊은 교수들이 수업 마지막에 중요한 요점들을 발표하는것은 다소 일상적인 일이 되어 버렸습니다. 이것이 정확하게는 온라인으로 전달될 수 있고 전달되어야만하는 종류의 자료들입니다.

 

온라인 공개수업의 장점과 좀 더 폭넓게는 전달 방식으로서 온라인 기술은 현실적입니다. 경영대학원들은 온라인 교육을 보조의 수단으로 시도하기 보다는, 핵심강좌들을 가지고 실험을 할 필요가 있습니다. 교차 교수법, 복수의접점, 발표와 결정 구조의 단일화와 같은 매커니즘을 통해 새로운 디지털 시도들과 나머지 교육기관을 강하게결합시켜야만 합니다.

 

우리의 사고방식도 강의실 안 상호작용이 본질적으로 우월하다는 것으로부터 벗어날 필요가 있습니다. 이는 쉽지 않을 것입니다. 예이츠(Yeats)는교육은 양동이를 채우는 것이 아니라 불을 피우는 것이라 했습니다. 그러나 우리가 교육 분야를 운영하는방식은 좀 더 정확히 말하면 특정 기간의 강의실에 특정 수의 세션을 여는 것과 같이 양동이를 채우는 것과 같습니다. 강의실의 시간을 희소성 있는 자원처럼 여기고 매우 귀하게 가치 매기는 것, 그리고소중하게 사용하는 것은 양동이를 채우는 것으로 다루는 것과는 매우 다른 것입니다.

 

이러한 사고방식의 전환이 실제로 일어날까요? 클레이크리스텐슨은 한때 그렇게 생각하기도 했었습니다. “만일 누군가가 파괴적 혁신을 만든다면, 그것은 고등교육 분야의 꽤 역량 있고 헌신적인 우리의 동료들 될 것이다”

 저의 뉴욕대 동료이자 또 다른 유명한 교수인 클레이 셔키(ClayShirk)는 아주 다른 관점을 제시했습니다. “우리는 음반 산업보다 몇 가지 장점을 가지고있다. 우리는 분산화되어 있고, 대부분 비영리기관이다. 우리는 똑똑한 사람들을 많이 고용한다. 우리는 배움을 얻을 수 있는과거의 사례들을 가지고 있고, 그런 과거에서 배움을 얻는 것이 우리의 핵심 역량이다. 이러한 장점들을 가지고도 우리는 아마도 음악인들이 했던 것처럼 이것을 망치게 될 지도 모른다.

 저는 크리스텐슨의 말이 맞기를 희망합니다만, 셔키의말처럼 될까 봐 두렵습니다.

* 본 기사는 HBR BLOG에 실린 ‘What Business Schools Don’t Get About MOOCs’을 번역한 내용입니다.
* 저자: 판카즈 게마와트(Pankaf Ghemawat)
* 번역: 이수아 (HBR포럼코리아, www.hbrkorea.org)

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