[HBR 블로그] 최고 혁신 책임자(CIO)의 100일 계획

축하 드립니다. 당신의 에너지와 성공적인 경력 때문에 이제부터 혁신을 이끄는 임무를 수행하게 되었습니다. 기대 수준은 높지만, 혁신이 별도의 기능으로 인정 받지 못하는 과장된 유행어라는 조직 내부의 회의적인 느낌이 있습니다. 그러면, 초기 100일 내 일정한 성과를 보이려면 무엇을 해야 할까요?
지난 십 여 년간 우리는 리더들의 초기 100일을 돕고 있습니다. 저희의 경험과 더불어 저희와 같이 일해온 노련한 전문가들의 심층 인터뷰 결과, 우리는 혁신 리더들이 다음 5가지를 부임 초기 100일 동안 해야 할 일의 우선순위로 놓을 것을 제안합니다.
임원 회의의 모든 구성원들과 귀중한 시간(Quality Time, 짧지만 의미 있고 질적으로 소중한 시간)을 가지기 바랍니다. 이것은 말할 필요도 없이 CEO와 사업부장, 그리고 다른 주요 임원들과의 관계를 발전시켜 회사의 전략을 이해하는데 매우 중요합니다. 이를 통하여 혁신 접근 방식과 당신이 추구하고자 하는 프로젝트들을 전체적인 기업 목표와 연결시킬 수 있어야 합니다. 지난 수 년간 LG전자, 싱텔(SingTel), 티이커넥티비티(TE Connectivity)에서 전략과 혁신을 이끌었던 브래드 갬빌 (Brad Gambill)은 “바보 같은 질문을 하고 사업의 기본을 익히기 위해” 첫 100일이 이상적인 시간이라고 믿고 있습니다. 그는 특히, 모든 사람들이 당연히 여기고 명백하다고 생각하지만 외부에서 온 사람들에게는 꽤 명확하지 않은 것들에 집중할 것을 주장합니다. 그러므로 의사 결정이 이루어지는 미팅이 과거의 방식처럼 일어났었는지 묻거나 혹은 특정 전략이나 프로젝트를 추구하는 데 있어서의 타당성을 제기하는 것을 두려워하지 말아야 합니다.
이 임원들의 다음 두 가지 관점에 대한 생각을 이해하는 것이 특별히 중요합니다. 그것은 기업이 성장 목표를 이루는 것을 돕는 혁신의 역할과 혁신을 이끄는 당신의 역할입니다. 혁신이 기존의 사업을 개선하고 확대시키는 것입니까, 아니면 기업 자체와 그 기업이 몸담고 있는 산업을 재정의하는 것을 의미합니까? 임원들이 당신에게 성장 사업을 이끌고 육성하며 기존 팀을 코칭하는 역할을 기대합니까, 아니면 혁신의 문화를 발전시켜 새로운 아이디어들이 조직 내에서 자발적으로 생성될 수 있도록 중점을 두고 있습니까?
고위 임원들과 시간을 보내면서, 당신의 혁신 업무와 기존 사업간의 조직적인 관계에 대해 이해하기 시작해야 합니다. 리더들이 혁신을 발전시키기 위해 기꺼이 그들의 인적, 재무적 자원을 포기하려고 합니까? 당신은 회사 내, 외부로부터 별도의 팀을 채용할 수 있다고 생각하나요? 혹은 할당된 자원 없이 일하면서도 마치 맨 땅에 헤딩하듯 지푸라기에서 금이라도 짜내야 할 것 같나요? 만일 당신이 사람, 조직, 프로세스, 로드맵에 대한 급진적 변화를 제안한다면 리더들이 당신을 지지할 것 같습니까? 혹은 당신은 아무도 인지하지 못하게 모든 것을 변화시키는 일을 하게 되어 있습니까?
혁신에 대한 가장 비판적인 조직적 장애물을 겨냥하십시오. 당신이 말을 거는 모든 사람들로부터 같은 대답을 얻을 수는 없을 것입니다. 임원들이 서로에게 동의하지 못하는 분야가 당신의 역할에서 맞닥뜨리게 될 가장 시급하고 때로는 가장 근본적인 도전과 기회들을 정의해 줄 것입니다.

그러므로, 초기 100일 내로 가능한 한 빨리, 당신의 회사에서 결점이 있는 선들이 어디인지 이해해야만 합니다. 당신 회사의 진짜 전략의 세 가지 숨겨진 결정 요인, 즉, 프로젝트에 자금 조달 및 인력 투입을 어떻게 하는지, 성과를 어떻게 측정하고 보상하는지, 전반적인 예산을 어떻게 할당하는지에 특히 주목하시기 바랍니다. 리더들의 우선 순위가 회사의 실제 자금 조달 및 보상과 어떻게 일치되고 있는지 확실히 이해하는 것이야말로 당신의 장기적 의제들을 이루는데 있어 가장 큰 장애물과 어디에서 당신의 단기적 해결책을 필요로 하는지 인지하는데 도움이 될 것입니다.
당신의 의지를 확고하지만 유연하게 다지기 바랍니다. 처음부터 모든 답을 완벽하게 가질 필요는 없습니다. 하지만, 조직이 전반적인 전략을 달성하는데 있어 혁신 리더로서의 당신의 역할이 어떤 도움이 될 수 있는지에 대한 관점은 첫째 날부터라도 가지고 있어야 합니다. 현재 혁신에 들이는 노력의 경계를 늘리는 방법을 찾아야 하지만, 당신이CEO나 CTO가 아니라는 점을 기억해야 합니다. 그들로 하여금 당신을 지지하고 싶어지도록 해야지, 당신이 그들의 일을 빼앗는다는 우려를 주어서는 안됩니다. 갬빌은 이러한 신뢰를 구축하는 한 방법으로 해결책을 제시하지 않고 결코 문제를 제기할 수 없다는 점을 이야기했습니다. CEO에게는 소위 “문제를 지적할 줄 아는 사람들은 많으므로, 즉 가급적 빨리 당신을 문제 해결사이자 비밀을 터놓는 절친한 친구로서 설정하는 것이 중요합니다.”
조직의 타 부분에서 아이디어를 발전시키고 계획을 돕는 일과, 혁신의 전반적인 문화를 창조해내려는 노력 사이에서 어떻게 균형을 맞출 것인지 결정하시기 바랍니다. 이것들이 서로 연관되어 있기는 하지만, 분명히 다른 일입니다. 당신의 초기 생각에 너무 고착되지 마십시오. 특정 아이디어에 관해 일할 때에는 융통성 있게 대처하십시오.
회사 전반에 대해 혁신 상황에 대한 자신만의 관점을 개발하시기 바랍니다. 미국 소매점 월그린(Walgreens), 미국 식품회사 캠벨수프, 존슨앤드존슨, 다이어트 회사인 웨이트 와처스 (Weight Watchers)에서 전략과 혁신 분야를 이끌었던 콜린 와트(Colin Watts)는 고객 통찰력에 기반을 두고 명확하게 시장을 정의할 수 있는 역량을 가질 것을 주장했습니다. 기업은 그들이 처한 경쟁이나 제공하는 제품을 기준으로 세상을 정의하는 경향이 있습니다. 그러나 고객은 항상 최선의 방식을 찾고 있지, 해당 산업이나 솔루션이 무엇인지에 대해서 신경 쓰지 않습니다. 고객의 선택방법을 이해함으로써 기업이 운영되고 있는 시장 및 그 시장에서의 역할과 사업 성공을 위한 기본을 재정의하고, 이를 통해 완전히 다르게 분류된 경쟁자들을 누구인지 알 수 있습니다.
또한 와트는 시장을 형성하는 잠재력이 있는 인접 영역을 겨냥할 것을 주장합니다. 그는 “고립되어 있는 시장은 더 이상 없다”고 말합니다. 혁신을 바라보는 관점을 통해 주력 사업이 놓칠 수 있는 변화의 초기 징조들을 읽을 수 있기 때문입니다.

단기와 장기적인 노력이 무엇인지에 대한 포트폴리오 초안을 약간은 계획된 빠른 손실을 통해 만드시기 바랍니다. 물론 당신의 일을 구성하는 주요 요소는 혁신 안건과 의제를 발전시키는 것입니다. 어떤 것은 이미 진행되고 있을 수도 있습니다. 또한 개발이 필요한 아이디어들이 대기 상태로 밀려있을 수도 있습니다. 혹은 (아이디어에 대한) 원재료가 사람들의 머릿속에 있어서 약간 고르지 않은 상태일 수도 있습니다. 어떠하든 첫 100일동안 당신은 특정 분야에 대한 확실한 견해를 내놓고 싶을 겁니다. 이 중 몇몇은 신기술에 적합한 제품 및 시장을 도출하는 일과 같은 아주 특정한 계획일지도 모릅니다. 예를 들어 몇몇은 웨어러블과 같은 더 넓은 기회영역에 대한 탐색과 연관될 수도 있습니다. 어떤 것은 특정 역량을 개발시키는 것과 관련이 있을 수도 있습니다. 와트가 일종의 “수 년 후에 회수될 수 있는 투자”와 같이 효과적인 특수 역량이란 파일럿 아이디어와 제품을 빠르고 값싸게 실험해 보는 방법과 같은 것입니다.

요령 있는 혁신 리더들은 조직의 신뢰를 얻기 위해 사업 기회를 재빨리 파악하는 동안 한편으로는 장기적인 도전을 합니다. 만일 당신의 포트폴리오가 단기간에 성취될 아이디어들로 가득 차 있다면 기존 핵심 부서의 사람들은 당신이 하고 있는 일을 왜 자신들이 할 수 없는지 자연스럽게 질문을 하게 될 지도 모릅니다. 그리고 나면 당신의 생각한 분야에서 가장 재미있고 파괴적으로 창의적인 아이디어들을 잃게 될 지도 모릅니다. 하지만 포트폴리오가 아주 먼 미래에 달성될 아이디어들로만 구성되어 있다면, 장기적이고 어려운 일을 해나감에 따라서 조직적 인내심이 다하게 될 위험성을 가지고 있게 됩니다.

빠른 성공을 고려할 때 빠른 손실을 피해서는 안됩니다. 진정한 혁신이란 조직에게 실패를 피하지 않고 실패로부터 배우는 장점을 볼 것을 요구합니다. 그러나, 실패는 모든 사람들에게 두려운 것으로 인식되어 있습니다. 한창 진행 중인 전반적인 계획을 해치지 않으면서 빠른 손실을 감내할 수 있기에 충분한 것을 하기 바랍니다. 와트가 말하길, “빨리 할 수도, 싸게 할 수도, 혹은 확실히 할 수도 있지만, 한 번에 모든 것을 할 수는 없다”고 말합니다. 당신과 당신의 최고 임원급 후원자들이 더 이상 안 되는 것이 명확해졌을 때 당신이 그만둔 첫 번째 프로젝트를 큰 소리로 자랑스럽게 자랑할 수 있도록 하시기 바랍니다.

100일 동안 해야 할 일이 많은 것처럼 느껴지고, 실제로도 그렇습니다. 혁신은 조직을 긍정적으로 변화시키는 힘을 가지고 있지만, 아무도 그게 쉬웠다고 말한 적은 없었기 때문입니다.
* 본 기사는 HBR BLOG에 실린 ‘The Chief Innovation Officer’s 100-Day Plan’를 번역한 내용입니다.
* 저자: 스콧 안토니(Scott Anthony), 로빈 볼튼(Robyn Bolton)
* 번역: 이수아 (HBR포럼코리아, www.hbrkorea.org)

http://blogs.hbr.org/2014/09/the-chief-innovation-officers-100-day-plan/

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