여전히 많은 마케팅 조직이 90년대 혹은 그 이전 시대처럼 운영하고 있습니다. 같은 회사내의 여러 제품 라인에서도 중복된 마케팅팀이 많습니다. 디지털 마케팅팀이 주축이 되어도 여전히 조직 전체와 분리되어 운영하고 있습니다. 마케팅 그룹 자체도 커뮤니케이션, 소비자 마케팅, 브랜드 마케팅 그리고 디지털 마케팅으로 나뉘어 있으며, 각각 전략수립이나 실행에 있어서 다르게 운영합니다.

저는 지난 수십 년간 디즈니(Disney), 제이크루(J. Crew) 그리고 현재 디지털 마케팅 부문의 부사장으로 재직중인 콩데나스트엔터테인먼트(Conde Nast Entertainment)에서 디지털 역량을 전통적인 마케팅 조직에 전수하고, 마케팅 조직을 확립, 운영하는 작업을 진두지휘 했습니다. 이 경험을 바탕으로 디지털 시대에 마케팅이 효율적으로 운영되기 위해서 필요한 5가지 요소를 살펴보고자 합니다.

내부 조직 구조: 대부분의 마케팅팀은 각 영역별 전문성 (예. 소셜 미디어 마케팅, 마케팅 애널리틱스) 혹은 브랜드 별로 나뉘어운영합니다. 보다 성공적으로 마케팅 조직을 운영하고, 모든 소비자 접점에서 일관성 있고 통합적인 마케팅 캠페인을 벌이기 위해서는 마케팅팀을 브랜드, 프로젝트 혹은 플랫폼 보다는 각 영역별 전문성을 바탕으로 운영해야 합니다. 브랜드 페이스북 방문고객은 웹사이트 방문 이후에 더 개인화된 이메일 뉴스레터를 받을 수 있도록 해야 합니다. 고객이 자신의 온라인 쇼핑 이력을 바탕으로 오프라인 스토어에서 사용할 수 있는 개인화된 프로모션 코드를 이메일로 받고, 추후에 프로모션 코드가 만료되기 전에핸드폰을 통해서 알림 메시지를 받아 온라인 상에서 활용할 수 있도록 해야 합니다.

제이크루 근무 당시 제가 소속된 마케팅팀은 제휴 마케팅, 유료 검색, 이메일 마케팅 그리고 검색 엔진 최적화로 나뉘어 운영했습니다. 콩데나스트 엔터테인먼트의 마케팅팀도 소셜 미디어, 유료 검색, 무료 매체/자체 소유 매체, 인사이트/애널리틱스 그리고관객 개발로 나뉘어 운영합니다. 각 영역의 전문가는 12개의 모든 브랜드를 책임지고 있습니다. 이러한 구조는 마케팅팀이 주축이 되어 멀티브랜드를 다루는 환경에서는 효과적인데 이는 각 브랜드가 영역별 전문성과 고객과의 접점 일관성의 혜택을 받기 때문입니다.

기능적 얼라인먼트: 많은 마케팅 조직에서 여러 기능간의 협업이 실패하는 경우가 종종 있습니다. 예를 들면 마케팅에 영향을 주는 IT 관련 결정도 홈페이지의 부하 속도와 서버 업 타임 이외에 사용자 경험에 대한 정확한 분석 없이 진행되곤 합니다. 신상품에 대한 정보도 트래픽 환산율과 평균 구매 금액에 미칠 영향에 대한 충분한 이해 없이 전자상거래 사이트에 소개될 수도 있습니다.

디지털 마케팅팀이 디지털 우선 (Digital first) 마케팅 인사이트를 제품과 기술 기획단계에 스며들게 하기 위해서는 더 많은 권한이 부여되어야 합니다. 웹사이트의 레이아웃 조차도 트래픽에 끼칠 영향에 대한 깊이 있는 분석 없이 변경되어서는 안됩니다. 이메일 마케팅 템플릿도 광고 연결률에 끼칠 영향에 대한 분석 없이 디자인을 바꿔서는 안됩니다. 웹 페이지의 제목도 편집뿐만 아니라 검색 엔진 최적화 경쟁력을 기반으로 정해야 합니다.

능력주의 vs. 위계질서: 전통적인 마케팅 조직에서는 직무와 직급에 위계가 있어 유연성이 떨어집니다. 각자의 역할이 상당히 명확하고 범위도 한정되어 있습니다. 하지만 디지털 마케팅팀은 위계질서가 약하고 능력이 우선인 조직에서 그 위력을 발휘할 수있습니다. 여러분의 이메일 마케팅 매니저가 인스타그램(Instagram)을 잘 다룬다고 가정해 봅시다. 그렇다면 여러분의 향후 이메일 캠페인은 소셜 미디어와 연계될 가능성이 높습니다. 콩데나스트 엔터테인먼트에서도 디지털 마케팅 실행 시, 팀 내에서 가장 역량을 잘 발휘할 수 있는 팀원이 업무를 맡습니다.

기술과 소비자 행동 패턴이 빠르게 변화하는 요즘, 마케팅 담당자가 캠페인에 익숙해 질 때까지 기다릴만한 시간이 없습니다.

데이터 기반 의사 결정: 디지털 조직에 비해 전통적인 마케팅 조직은 캠페인 성과나 고투마켓 (Go-to-market) 전략 결과에 대한피드백을 받는 과정이 훨씬 깁니다. 디지털 조직에서 최신 데이터는 마케터가 더 똑똑하고 빠르게 의사결정을 할 수 있도록 합니다. 따라서 전통적인 마케팅과 디지털 마케팅의 데이터를 포괄적으로 잘 활용해야 합니다. 디지털 마케팅 인사이트가 전통적인마케팅 전략을 구상하는데 도움을 줄 수도 있고, 그 반대가 될 수도 있습니다.

저는 제이크루 근무 당시, 유료 검색 마케팅에 대한 투자를 결정하고 매장 내 세일즈 데이터를 바탕으로 온라인 수요를 증가시킬수 있는 의류 상품 카테고리를 정하곤 했습니다. 예를 들어, 민트 그린 캐시미어 스웨터가 뉴욕에 있는 매장에서 가장 잘 팔리는아이템이라면, 연관 검색어에 집중하여 유료 검색 광고 전략을 수정하거나, 고객이 검색 엔진을 통해서 쇼핑을 하게 되면 지역이나 비슷한 집 코드(Zip Code)내에 있는 고객의 리마케팅 리스트를 관리하는 식입니다.

관리방식: 몇몇의 혁신적인 회사는 최고마케팅책임자(Chief Marketing Officer, CMO) 대신 관련 권한을 최고디지털책임자(Chief Digital Officer, CDO)에게 부여하고 있습니다. 조직 내에서 누가 디지털 마케팅을 담당하느냐의 여부는 애매모호합니다. 디지털 수익에 대한 책임, 디지털 제품 혁신, 옴니채널 전략 그리고 온라인 오디언스의 증가로 인하여 마케팅, 기술, 제품 개발 그리고 전략의 전통적인 역할간의 경계가 모호해지고 있습니다.

디지털 중심의 마케팅을 추구하는 조직은 상부에서 비전과 실행 사이의 일치를 보아야 합니다. CEO의 비전도 디지털 마케팅 혁신을 우선시해야 합니다. 비전의 실행 여부도 CDO나 CMO에 전적으로 달려 있습니다. 광고 중심의 비즈니스 모델을 기반으로수익과 제품을 결정하는 회사의 경우, CDO가 이 역할을 맡는 것이 적절합니다. 또한 효율적으로 트래픽을 증가시키고 오디언스전략을 구상하기 위한 전문적인 지식이 필요한 소비자 및 컨텐츠 중심의 회사는 CMO의 역할이 중요해집니다.

그렇다면 향후 풀어야 할 숙제가 무엇일까요? 저는 마케터로써 디지털 시대에 두 가지 형태의 조직적인 변화를 목격했습니다.

첫 번째는, 조직 내 잘못된 디지털 얼라인먼트에 의한 악순환입니다. 회사는 디지털 성과를 최적화하기 위해서 디지털 마케팅, 인프라, 제품 디자인 그리고 기술에 상당한 투자를 하지만 2년에서5년 마다 새로운 전략을 구상해야 하는 고충을 겪습니다. 이는조직원뿐만 아니라 회사의 최종 실적에도 악영향을 끼칠 수 있습니다.

두 번째는, 디지털 마케팅, 기술 인프라 그리고 디지털 인력에 대한 집중 투자를 통해 디지털우선 회사의 입지를 굳히는 것입니다. 따라서 해당 조직은 전통적인 마케팅과 디지털 마케팅을 지속 가능한 방법으로 통합한 새로운 마케팅 조직을 구축하기 위해인력, 전략 로드맵 그리고 투자에 대해 재구성합니다.

‘시장 혹은 소비자에게로 가자’는 뜻으로 기업이 총체적인 마케팅 전략을 실행하기 위해 자원, 조직, 프로세스 등을 효과적으로활용함으로써 실질적으로 시장에 침투하는 것

‘모든 것’을 뜻하는 ‘옴니(Omni)’와 제품의 유통경로를 뜻하는 ‘채널(Channel)’의 합성어로 오프라인, 인터넷, 모바일, 콜센터등 기업들이 보유한 모든 채널을 융합해 활용하는 유통 패러다임

* 본 기사는 HBR BLOG에 실린 ‘Too Many Marketing Teams Are Stuck in the Past ‘를 번역한 내용입니다.
* 저자: 메이  (Mei Lee), 메이  리는  콩데나스트  엔터테인먼트(Conde Nast Entertainment)  디지털  마케팅부문부사장입니다.
* 번역: 오유리 (HBR포럼코리아, http://www.hbrkorea.org)

http://blogs.hbr.org/2014/09/too-many-marketing-teams-are-stuck-in-the-past/

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