실패는 ‘꼭 거쳐야 할 과정’이 되었습니다. 특히 초기에 소규모의 자본과 팀만으로도 시작할 수 있는 소프트웨어 스타트업에서는 더욱 그러합니다. 그 원리는 매우 단순해 보입니다: 새롭게 시작할 사업의 콘셉트를 잡고, 팀을 꾸려서, 회사를 설립하면 됩니다. 최소요건제품(Minimally ViableProducts)을 개발하고, 서로 다른 시장에 계속 테스트해보며, 가설을 세우고, 시장에서의 반응을 바탕으로 전환점을 찾습니다. 이렇게 반복되는 실패를 통해 아마 여러분은 결국 시장에 맞는 제품을 찾을 수 있을 것이라는 희망에 가득 차 있을 것입니다.

이러한 방식을 통해 몇몇 벤처회사는 실제로 성공 궤도에 올랐습니다. 대부분은 소프트웨어 관련 기업들이었고, 운영 비용 또한그렇게 크지 않았습니다. 이러한 벤처회사 중 흔한 몇 가지 사례를 들어보자면, 한 회사는 스마트폰에서 쓰는 새로운 아이콘을 출시했고, 어떤 서비스는 달력을 연동시켜 우리를 대신해 전화를 걸어주기도 하며, 또 다른 서비스는 나의 쇼핑 리스트를 한 곳에 모아줍니다.

하지만 여러분이 만약 세계를 변화시키고자 한다면, 이에 대한 비용이나 필요한 전문지식의 수준 또한 매우 높을 것입니다. 만약 여러분이 자신의 가치를 잘 제안하지 못한다면 이러한 벤처회사들에게는 그렇게 많은 기회 또한 생기지 않을 것입니다.

보통 기술자들에게 있어 “성공할 때까지 끊임없이 변화하라”식의 접근은 매우 그럴듯한 이야기입니다. 여러분이 기술을 새로 개발하여 시장에 출시할 때, 어떤 사람들이 이것을 원하는지 궁금해집니다. 기술에 강한 애정이 있다는 것 자체에는 아무런 문제가 없습니다. 오히려 새로운 기술이 혁신적인 벤처기업들을 많이 양산하기 때문입니다. 하지만 단지 기술만을 위하는 관점이 기반이 되는 비즈니스에는 문제점이 있습니다. (이를 일컬어 ‘테크 푸시(tech push)’ 혹은 ‘테크 트랜스퍼(‘techtransfer’)라고 합니다.)

어떤 시장 문제가 생겼을 때 이를 해결하는 수단으로 대부분의 경우 기술이 적용됩니다. 제품이 제대로 작동하게끔 하기 때문입니다. 하지만 기술 그 자체만으로는 절대 제품이 될 수 없습니다. 예를 들면, 클릭없이 목소리로만 웹서비스를 이용할 수 있게 하는 시리(Siri)에 있어서 자연어는 하나의 솔루션이었습니다. 자연어 그 자체는 제품이 아니었던 셈입니다.

운에 맡기는 접근방식은 여러분이 현재 제품의 가치 제안에 있어 문제점을 느낄 때, 그리고 그것이 실제로 실패로 돌아가고 있을 때만 적용됩니다. 물론 그 때 여러분은 비전 자체를 다르게 재정립해야 합니다. 많은 위대한 기업들은 현재의 접근 방식이 실패하고 있다는 점을 인지하고 난 후부터 새롭게 시장을 탐색하기 시작했고, 결국 성공에 이르렀습니다. 하지만 세콰이아 파트너스(Sequoia Partners)에서 가장 선도적인 벤처캐피탈리스트인 마이크 모리츠(Mike Moritz)는 다음과 같이 말합니다. “변화한다는 것은 당신이 실패했다는 것을 의미합니다. 변화가 필요하지 않다는 이야기는 아니지만, 그렇다고 전략이 쉽게 바뀌어서는 안 된다는 것입니다. ‘빠르게, 여러 번 실패하자’는 주의는 마케팅이 만들어 낸 허상에 불가합니다. 실패를 좋아하는 사람이 누가 있겠어요? 지속적인 변화는 방향을 잡지 못하는 나침반과 같습니다. 어디가 정확하게 북쪽인지 알아야지요.”

이러한 실패 위주의 접근법은 기업가보다는 투자자들에게 더 매력적일지도 모른다는 사실도 한 번쯤 생각해볼 만한 이야기입니다. 많은 벤처캐피탈리스트들은 작은 베팅과도 같은 실험적 투자를 포함한 광범위한 포트폴리오를 선호하는 경향이 있습니다. 이 포트폴리오에는 몇 가지 성공 가능성이 높은 사업들이 포함되어있지만 대부분의 경우는 실패로 돌아갑니다. 이를 통해 벤처캐피탈리스트들은 수익으로 이끌 수 있는 몇몇 사업을 집중해서 육성하고, 이를 통해 다른 나머지 벤처기업들이 가진 리스크를 경감합니다. 또한 그들이 초기 단계부터 한 벤처에 대해 많은 투자를 할 필요가 없다는 것을 입증합니다. 그래서 실패에 대한 관용적인 접근은 투자자들에게 더할 나위 없이 좋은 관점이지만, 실패의 문화로부터 발생되는 재무적, 인사적, 전문적인 비용들을 감당해내야 하는 사업가들에게는 그렇지 않습니다.

우리가 새롭게 정립한 프로세스는 건설적이라는 점에서 ‘빠르게 실패하고 그때그때 변화하라’라는 접근과는 기본적으로 다릅니다. 이는 사업가들에게 다음 4가지 요소를 결합하여 혁신적인 벤처기업을 설립하도록 도와줍니다.

  • 빠른 성장의 가능성을지닌 커다란 시장 기회
  • 실행력이 뛰어난 팀
  • 경쟁에서 우위를 점할수 있는 차별화된 기술이나 비즈니스 솔루션
  • 기업의 가치와 전략을 분명하게 제시할 수 있고, 필요한 자본을 끌어올 수 있는 강력한 가치 제안과 사업계획

이 중 하나라도 결여되어 있다면, 성공에 대한 가능성은 거의 제로에 가깝습니다.

성공한 기업가들은 이 사실을 이미 알고 있습니다. 우리가 아는 한 기업가는 4개의 스타트업을 성공적으로 이끌었습니다. (이 기업들은 모두 큰 기업에 인수되었습니다.) 그 스타트업들 중 하나는 무선 시스템을 공급하는 중요 기술을 제공했습니다. 그는 이후 다음과 같이 이야기 하였습니다. “이젠 제 삶의 목표를 향해 달려갈 것입니다. 지금까지 저는 사람들이 커뮤니케이션하고 비즈니스하는 큰 방식을 바꾸기 위해 노력했었고, 이를 통해 커머스와 인간이 상호작용하는 방법의 큰 틀이 변화했습니다. 이제 이 곳을 떠나고 싶습니다.물론, 계속해서 재정적인 성공에 대한 욕심은 있습니다만, 이젠 다른 방식으로 추구해나갈까 합니다. 세계를 변화시키는 벤처기업들은 제가 항상 일할 수 있게 해주는 원동력입니다.”

그는 제품의 시장잠재력이 입증된 그의 회사들을 모두 팔기로 결심했습니다. 단, 이 회사들이 시장에서 그들의 입지를 완전히 굳힌 후에 팔기로 하였습니다. 그는 말했습니다. “저는 그런 성향의 투자자들을 만나본 적이 없었습니다. 제가 이 벤처회사들을 시작했을 때,제 비전을 실행시킬 수 있는 훌륭한 인재들을 선발했습니다. 하지만 제가 선택한 투자자들은 장기적인 관점보다는 단기의 비즈니스 사이클에 더 관심을 가졌습니다. 저는 초기단계의 회사에서 장기적으로 시장에서 우위를 점하고 필요한 자본을 운용할 수 있는 회사에 이르기까지의 로드맵을 그려본 적이 없습니다.”

우리가 늘 이야기하는 “세계를 변화시키는” 제품과 서비스는 무엇을 의미할까요? 기존의 방식으로는 시장의 니즈를 충족시켜주지 못했던 그런 제품과 서비스를 의미합니다. 이를 제공하는 기업들은 시장 내 중요한 플레이어로서의 충분한 규모를 갖추기 위해 노력합니다. 이미 기존에 있던 시장이든, 몇몇 기업들에 의해 새롭게 형성된 시장이든 간에요. 이런 기업들은 현재 시장이 제공하는 것을 넘어 세계를 이끄는 벤처기업이 되겠다는 목표와 비전을 가지고 출발합니다.

우리는 위대한 기업에 이르는 과정을 곳곳에 밖으로 나가는 비상구가 있는 계단을 오르는 과정에 빗대기도 합니다. 각각의 비상구는 기업가와 투자자가 매출액으로써 사업의 가치를 평가하는 마일스톤을 의미합니다. 하지만 10억달러의 시장가치로 향하는 계단에 계속 오르기 위해서는, 비즈니스는 새로운 자원과 사람, 인재, 용기, 그리고 헌신이 필요합니다. 가끔은 자본을 운용하기 위한 주식공개(IPO)까지도 포함합니다.

만약 계속해서 계단을 오른다면, 다음 투자회수레벨(exit level)에 더 큰 가치를 볼 수 있습니다. 하지만 이것은 단지 만약 여러분이 사업을 계속 구축해나갈 수 있는 자원과 인재를 보유하고 있다는 전제하의 이야기입니다.

이 포스트는 하버드비즈니스리뷰에서 출판한 책 ‘If You Really Want to Change the World: A Guide to Creating,Building, and Sustaining Breakthrough Ventures’에서 발췌한 내용입니다.

* 원문 제목: Why the Fail-Fast Approach Isn’t Right for Breakthrough Ventures
* 한글 제목: ‘빠르게 실패하자’라는 방법론이 획기적인 혁신을 이루려는 벤처회사들에게 왜 적합하지 않은가
* 저자: 헨리 크레셀(Henry Kressel), 노먼 위나스키(Norman Winarsky)
* 저자 소개: 헨리 크레셀(HenryKressel)은 글로벌 사모주식펀드 전문업체 워버그핀커스(Warburg Pincus)사의 선임 파트너이자 디렉터로서 30년 이상의 경력을 쌓았습니다. 그가 재임하던 기간 동안, 그는 기술과 서비스의 다양한 분야의 투자들을 성공적으로 이끌었습니다. 그가 투자하던 기업들은수십억 달러의 기업 가치를 달성하는 데에 성공했습니다. 노먼 위나스키(NormanWinarsky)는 세계적인 조사연구기관 SRI 인터내셔널 내SRI 벤처스의 회장을 역임했습니다. SRI의 벤처 전략과 프로세스를 설립하고 이끌었으며,Nuance, Intuitive Surgical, 그리고 Siri를 포함한60개 이상의 벤처기업들의 시장가치를 20억달러 이상으로 달성시켰습니다.더 자세한 정보는 ifyoureallywanttochangetheworld.com 웹사이트를 방문해 확인하세요.

* 원문 링크: https://hbr.org/2015/11/why-the-fail-fast-approach-isnt-right-for-breakthrough-ventures
* 번역: 김태환 (HBR포럼코리아 회원, hbrforum.org)

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