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직장 내 만족도는 상사와의 관계에 크게 좌우됩니다. 하지만 빠르게 변하고 휴일도 반납하며 일해야 하는 현재의 근무 환경에서 상사가 어떻게 행동해야 만족스러운 업무 환경을 조성하고 팀원들의 행복지수를 높일 수 있을지를 알기란 쉽지 않습니다. 가장 성공적인 글로벌 리더들에 대한 연구 결과에 따르면 일을 더 재미있고 의미 있는 것으로 만드는데 필요한 사항들은 다음과 같습니다.

 

팀 전체가 아닌 개인을 관리합니다. 과중한 업무에 시달리다 보면 직원들이 서로 다른 관심사, 능력, 목표 그리고 학습능력을 가진 개인이라는 사실을 잊게 됩니다. 하지만 팀의 성과를 높이기 위해서는 개별 직원에 맞는 ‘맞춤형 관리’가 필요합니다. 또한 그들을 일하게 만드는 원동력을 정확히 파악해야 합니다. 일대일 면담 요청에도 기꺼이 응해야 합니다. 개인의 업무역량 향상에 필요한 조언도 해야합니다. 승진 심사 시 역량 관련 평가뿐 아니라 그들의 커리어 목표, 재능 그리고 역량까지 고려해야 합니다.

 

다트머스 의학대학원의 명예교수인 폴 바탈덴(Paul Batalden)은 HCA라는 글로벌 헬스케어 기업에서 토미 프리스트(Tommy Frist)를 보좌한 적이 있습니다. 폴은 토미에 대해 “토미는 큰 기업 규모와 비교해 ‘매우 보기 드문 CEO’였습니다. 그는 CEO임에도 불구하고 언제든지 만날 수 있었습니다. 그는 항상 직원들을 만날 시간을 비워 두었습니다”라고 전했습니다. 또한 프리스트의 또 다른 부하직원이었던 현 잔투스(Xantus)의 CEO인 사무엘 하워드(SamuelHoward)는 “도움을 요청하면 그는 흔쾌히 도와줬습니다”라고 말했습니다.

 

큰 의미를 부여합니다. 대부분의 직원들은 그들의 기여도가 크고 변화를 이끌 수 있는 업무에 가치를 부여합니다. 오늘날 수많은 기업들은 직원의 참여를 이끌기 위해 업무의 의미와 목적을 많이 강조합니다. 이 또한 상당 부분 리더의 역할이 중요합니다. 보너스, 스톡옵션 그리고 임금 인상과 같은 금전적인 인센티브만으로 직원들을 독려할 수 없습니다. 비전을 제시하고 자신감을 심어주며 도전적인 목표를 이룰 수 있도록 도와야 합니다. 이 과정에서 그들에게 비즈니스가 성공할 것이라는 확신을 갖게 해야 합니다. 팀워크를 공고히 할수 있는 명확한 목표를 세우고 팀원들에게 업무를 성공적으로 수행할 수 있는 역량을 충분히 갖추었다고 수시로 격려해야 합니다.

 

부동산 거물인 빌 샌더스(BillSanders), 헤지펀드 전문가인 줄리안 로버트슨(Julian Robertson), 그리고 전설적인 미식축구 감독인 빌월시(Bill Walsh)는 모든 구성원들이 충분히 납득할 수 있는 비전을 제시해 성공으로 이끌었습니다. 빌 샌더스의 전 부하 직원이자 아치스톤(Archstone)의 전CEO였던 스캇 셀러스(Scot Sellers)는 “빌은 항상 비전을 공유하고 저에게 권한을 일임했습니다. 그가 의향을 묻는 것 자체만으로 큰 영광이었기 때문에 저는 ‘바로 합류할 수 있게 해주세요!’라고 외치고 싶었습니다”라고 말했습니다.

 

피드백을 지속적으로 줍니다. 2013년 미국의 인적자원관리협회 (Society for Human Resource Management)에서 미국내 기업관리자들을 대상으로 실시한 조사에 따르면, 2%의 상사만이 부하직원들에게 지속적으로 피드백을 준 것으로 밝혀졌습니다. 단지 2%말입니다! 대부분의 상사는 역량평가나 보상이나 승진과 관련된 상담이 필요한 경우에만 피드백을 준 것으로 나타났습니다.

 

따라서 기존의 방식을 유지하면서도 맞춤형 피드백을 주는 방식으로 보강할 필요가 있습니다. 정기적으로 일대일 면담 시간을 가져 직원 개개인이 필요로 하는 피드백을 주어야 합니다. 피드백은 명확하고, 솔직해야 하며, 건설적이어야 합니다. 또한 직원의 독립성과 자주성을 키우는데 초점을 두어야 합니다.

 

헤지펀드 매니저인 체이스 콜맨(ChaseColeman)는 그의 전 상사이자 조력자였던 타이거 매니지먼트(TigerManagement)의 창립자 줄리안 로버트슨(Julian Robertson)이 직원에게 동기를 부여하고 그들의 역량을 최대로 끌어내는데 능했다고 말합니다. 어떤 경우는 단순히 격려하는 정도였지만 어느 경우는 그들이 불편하게 느끼도록 만드는 식으로 피드백의 수위를 조절했습니다.

 

말하기 보다는 의견에 귀 기울입니다. 직원들은 새로운 아이디어를 자유롭게 제시할 수 있고 업무에 대한 권한이 전적으로 주어졌을때 행복감을 가장 많이 느낍니다. 그리고 대부분의 상사는 그러한 부하직원들을 선호하게 마련입니다.  그렇다면 왜 이러한 일이 자주 일어나지 않는 것일까요? 이는 상사들이 자신의 의견을 고수하는 경우가 다반사이기 때문입니다. 직원들은 “상사의 견해가 너무 확고한데 새로운 아이디어를 낼 필요가 있습니까”라고 반문합니다.

 

훌륭한 리더는 직원의 의견을 듣는데 많은 시간을 할애합니다. 직면한 문제나 도전과제를 직원에게 묻고 해결책을 찾도록 돕습니다.혁신이나 새로운 아이디어는 보상하며, 팀원 전체가 잘 할 수 있도록 독려합니다. 빌 월시 감독은 부감독뿐 아니라 모든 선수들의 의견을 귀담아 들었습니다. 월시 감독은 경기 전, 경기 중 그리고 경기 후 촬영 영상을 모니터링할 때도 모든 이들의 의견을 수렴했습니다. 그의 협력을 강조하는 리더십은 샌프란시스코 포티나이너스(San Francisco 49ers)가 통산 NFC 서부지구 6회 우승, NFC 챔피언십 3회 우승 그리고 수퍼볼 3회 우승과 같은 엄청난 성과를 통해 입증됐습니다.

 

일관성을 유지합니다. 매일매일 다른 지시를 내리는 상사를 좋아하는 부하직원이 몇이나 되겠습니까? 기준이나 지시사항이 번번이 바뀌면 설득력이 떨어지게 됩니다. 예측불가성은 일을 추진하는데 걸림돌로 작용할 수 있습니다. 따라서 경영 스타일, 비전, 기대, 피드백 그리고 새로운 아이디어에 대한 열린 자세 등이 일관성을 보여야 합니다. 단, 변화가 필요한 경우는 민첩하게 대응해야 합니다.

 

1980년대 버거킹의 레스토랑 컨설턴트 노먼 브린커(Norman Brinker)와 일했던 카일 크레이그 (KyleCraig)는 아직도 자신의 상사가 일관성 있게 보여준 겸손함을 기억합니다. 그의 상사는 본인의 실수나 실패를 바로 인정해 주위 직원들을 편안하게 해줬습니다. 반면 빌 월시는 자신감을 지속적으로 보인 리더입니다. 포티나이너스의 전 와이드 리시버였던 드와이트 클라크(Dwight Clark)는 “그의 걸음걸이는 거만하게 보이기 보다는 항상 자신감이 넘쳤습니다”라고 그를 기억합니다. 이렇듯 훌륭한 리더들은 방식은 다르되 일관성을 유지하는 태도에서 유사성을 보였습니다.

 

‘상사가 어떤 행동을 해야 직원이 행복하게 일할 수 있다’라고 정해진 공식은 없습니다. 다만 위에서 언급된 다섯 가지 주요 원칙들을 따른다면 직원들의 만족도, 참여 그리고 생산성을 충분히 향상시킬 수 있습니다. ‘지속적인 관심’이 훌륭한 리더에게서 공통적으로 발견된 자질입니다. 직원 개개인에게 관심을 가지며 그들의 자신감을 고양시키고 명확한 비전을 세울 수 있도록 도와야 합니다. 또한 지속적으로 개개인에게 맞는 피드백을 주며 그들의 의견에 귀 기울여야 합니다. 마지막으로 일관성 있는 메시지를 전달해야 합니다. 물론 쉽지 않은 일입니다. 하지만 그럴만한 충분한 가치가 있다는 것을 기억하시기 바랍니다.

* 원문제목: WhatAmazing Bosses Do Differently

* 한글제목: 최고의 리더는 어떻게 다른가?

* 저자: 시드니 핑켈스타인 (Sydney Finkelstein)

* 저자소개: 저자는 다트머스대 경영대학원 부학장으로 『Superbosses:How Exceptional Leaders Manage the Flow of Talent』 의저자입니다.

* 원문링크: https://hbr.org/2015/11/what-amazing-bosses-do-differently

* 번역: 오유리 / HBR포럼코리아(hbrforum.org)

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