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요즘 고위 경영층이 공통적으로 자주 언급하는 말이 “새로운 내러티브가 필요하다”라고 합니다.

 

“우리는 위젯을 만들어요.”라고 이야기하는 방식으로는 부족합니다. 경쟁, 규제, 기술, 인력, 고객 행동 방향이 재빨리 바뀌는 환경 속에서, 누군가의 스토리가 보편화되거나 구식이 되는 것은 너무나 쉽습니다.

 

당신은 직원들에게 영감을 불러 일으키고, 파트너들을 고취시키고, 고객을 사로잡고, 영향력 있는 사람들을 관여시킬 수 있는 하나의 스토리를 원하고 있습니다. 간결하지만 포괄적이고, 구체적이지만 더 발전될 수 있는 여지가 있으며, 기업의 비전을 정의해주고, 전략을 설명할 수 있는, 문화를 담을 수 있는 그런 스토리를 말입니다.

 

보통의 단계에서는 대행사들에게 과제를 줍니다. 대부분의 브랜딩 회사들은 브랜드의 요지가 담긴 포지셔닝 기술서를 가지고 올 것입니다. 대부분의 광고 회사들은 독창적인 결과물과 마케팅 캠페인을 들고 올 것입니다. 대부분의 PR 회사들은 커뮤니케이션 계획을 들고 올 것입니다. 이것들이 유용한 시도이긴 하지만, 당신이 찾는 그러한 종류의 전략적인 내러티브는 아닐 것입니다.

 

전략적인 내러티브는 그자체로 특별한 스토리입니다. 이는 기업으로서 당신이 누구인지를 말해 줍니다. 어디에 있었고, 현재 어디에 있으며, 앞으로 어디로 향할 것인지를 말해 줍니다. 당신이 믿는 가치가 어떻게 만들어졌고 어떤 관계가 있는지 말해 줍니다. 존재의 이유와 무엇 때문에 독특한지를 설명해 줍니다.

 

이는 보통의 경쟁 전망, 고객 인터뷰, 화이트 보드 세션을 통해 나오지 않습니다. 전략적인 내러티브는 리더십 팀 주도하에 다르게 접근하고 생각을 달리했을 때 나옵니다.

 

인간적 맥락

 

첫 번째 단계는 내러티브의 맥락을 이해하는 것입니다. 연구에 따르면 우리의 뇌는 기업을 사물이 아니라 사람으로 생각한다고 합니다. 누군가가 당신의 브랜드에 관여할 때마다, “자, 이제 당신 자신에 대해서 말해주세요”라고 묻고 있는 것입니다.

 

구직 시 인터뷰 상황을 생각해 보십시오. 당신은 지원자의 이력서를 가지고 있지만, 정작 중요한 것이 이력서에 없습니다. 당신은 지원자에게 영감을 주는 것은 무엇인지, 그들은 누구와 함께 일하고 싶은지, 그리고 이들이 믿을 만한지 알고 싶을 겁니다.

 

약간 이상하게 들릴 수도 있지만, 회사에도 똑같이 적용됩니다. 내러티브의 맥락은 어떤 기관이나 관계가 아닌 사람이어야 합니다. 사람들은 회사가 만약 사람이었다면 어땠을 지에 대한 느낌을 얻고 싶어합니다. 인간적인 관계에는 호혜성과 진실성이 요구됩니다. 내러티브는 단순히 당신이 무엇을 하는지가 아닌 당신이 누구인지를 말해야 합니다.

 

공유된 목적

 

전략적 내러티브의 초석은 공유된 목적에 있습니다. 공유된 목적은 당신과 당신의 고객이 함께 일하고 나아가는 결과입니다. 이는 고객에게 전달하는 가치 제안 그 이상의 개념입니다. 아니면 세상을 향한 미션이기도 합니다. 이는 고객과 함께 가는 여정을 말합니다. 공유된 목적을 가짐으로써, 소비자라는 관계에서 공동 창조자의 관계로 바뀌게 됩니다.

 

전략적 내러티브의 첫 번째 기능은 목적이 어떻게 실현되는지 설명하는 것입니다. 일례로, 2008~2015년 사이에 IBM은 “스마트한 세상의 구축”이라는 공유된 목적 하에 마케팅을 기획했습니다. 문서와 대담을 통해, CEO 샘 팔미사노는 사물들이 어떻게 갖추어지고, 상호 연결되며 지능을 갖게 되는지에 대해 구체적으로 설명했습니다. 시스템과 프로세스에 지능을 불어 넣음으로써, 세상은 좀 더 스마트해질 수 있다는 개념이었습니다.

 

내러티브의 두 번째 기능은 공유된 목적을 실현하는데 필요한 역할에 대해 설명하는 것입니다. 비유를 들자면, 모든 사람들이 서로 다른 음식을 가져올 책임이 있는 팟럭(여러 사람들이 각자 음식을 조금씩 가져 와서 나눠 먹는 식사)을 생각해 보십시요. 전체 요리는 내가, 샐러드는 당신이, 누군가는 디저트를 가지고 옵니다. 이와 유사하게, 공유된 목적은 팟럭이고 내러티브는 누가 파티에 무엇을 가지고 오는지를 설명해 줍니다.

 

한 예로, 나이키는 세상의 모든 운동 선수들에게 영감과 혁신을 준다는 미션을 가지고 있습니다. 이것이 공유된 목적이 된 이유는 나이키가 사람들로 하여금 서로에게 영감을 주도록 적극적으로 관여하고 있기 때문입니다. 나이키의 “Just Do It” 슬로건은 내러티브의 핵심입니다. 이는 미션에서 영감의 한 부분을 설명하는 것 이외에도 각자의 역할을 정의하는데 도움이 됩니다. 사실상 나이키는 “우리는 신발, 도구, 의류를 제공할 테니, 당신은 집중, 훈련, 그리고 경쟁 정신으로 무장하세요.”라고 말하고 있는 것입니다. 이것은 나이키가 파는 제품을 훨씬 뛰어넘는 내러티브입니다.

 

브랜드 유전자

 

기본적으로 사람은 변하지 않습니다. 기업도 마찬가지 입니다. 기업의 생명을 지속시키는 유전자는 회사 설립 때부터 생깁니다. 전략적인 내러티브가 이러한 브랜드 유전자와 연계되지 않으면 가짜로 인식될지도 모릅니다.

 

IBM의 창업자 톰 왓슨의 슬로건이 “THINK”였다는 것은 우연이 아닙니다. IBM의 과거 마케팅 전략은 좀 더 스마트한 세상이라는 아이디어에 기초하고 있었습니다. 그리고 최근의 전략은 인지적 비즈니스라는 아이디어에 기반을 두고 있습니다. 생각은 IBM 브랜드 유전자입니다.

 

브랜드 유전자를 찾으려면, 초기 비전과 창업자의 기풍을 되돌아 보시기 바랍니다. 월마트의 가치 제안은 매일 매일 낮은 가격(everyday low prices)입니다. 이는 여타 유통업체와 비교했을 때 결코 독특하지 않습니다. 하지만 월마트의 공유된 목적은 가격을 낮추는 데 있는 것이 아니라, 삶의 질을 높이는데 있었습니다. 샘 월튼은 회사 설립 시, “우리가 함께 일하면, 모든 사람들의 삶의 비용을 낮출 수 있다”고 말했습니다. 다른 유통업체들이 월마트의 전략을 따라 할 수는 있겠지만, 내러티브는 따라 할 수 없습니다.

 

내러티브  상실

 

대부분 기업들에게는 영향력 있는 내러티브가 없습니다. 사람 간의 연결이 누락되고, 공유된 목적이 부족하거나, 브랜드 유전자와 연계되지 않기 때문입니다. 하지만 이 반대의 경우도 사실이 될 수 있습니다. 어떤 기업이 영향력 있는 내러티브를 가지고 있다가도 잃기도 합니다. 스타벅스가 그러한 교훈적인 이야기의 한 예입니다.

 

스타벅스 내러티브의 핵심은 “제 3의 공간”이라는 아이디어에 있습니다. 하워드 슈월츠는 CEO가 되기 전 유럽을 여행하면서 모든 나라의 사람들이 집과 일터 사이의 제 3의 공간에서 음료를 마시며 대화를 나눈다는 것을 알게 됐습니다. 그는 마음 속으로 스타벅스를 미국에서 제 3의 공간으로 그리고 있었습니다. 제 3의 공간이라는 개념은 슈월츠가 2000년 사임할 때까지 스타벅스의 기하급수적인 성장을 이끌었습니다. 하지만 재무적인 성과는 그가 다시 복귀한 2008년까지 악화됐습니다.

 

그의 저서 “온워드”에서 슈월츠는 그가 자리를 비운 동안 스타벅스가 내러티브를 잃어버렸다고 말합니다. 이 책에서 슈월츠는 “스타벅스 커피는 매우 우수하지만, 감성적 연결이야말로 스타벅스의 진정한 가치 제안입니다. 스타벅스는 사람들에게 서비스를 제공하는 커피 회사가 아닙니다. 커피를 제공하는 인간적인 회사(people company)입니다”라고 언급합니다.

 

IBM, 나이키, 월마트 그리고 스타벅스와 같이 시장을 주도하는 기업이 영향력 있는 내러티브를 갖고 있는 것은 우연이 아닙니다. 사람을 연결하는 개념을 만들어내고, 공유된 목적을 중심으로 협업하고, 회사의 브랜드 유전자를 가지고 연결하기 때문에 경영층에게는 에너지를 불러 일으키고 임직원에게는 영감을 주고 파트너를 고취시키며 고객을 매료시키는 내러티브 또한 만들어 낼 수 있는 것입니다.

 

  • 원문제목: How to Build a Strategic Narrative
  • 한글제목: 어떻게 전략적인 내러티브를 만들 것인가?
  • 저자소개: 마크 본체크 (Mark Bonchek)는 Shift Thinking사의 창업자이자 CEO로, 디지털 세상에서 리더와 조직의 성장과 변화를 돕는 역할을 하고 있습니다. 1997년 하버드대에서 소셜 미디어로 박사학위를 받았습니다.
  • 원문링크: https://hbr.org/2016/03/how-to-build-a-strategic-narrative
  • 번역: 이수아 / HBR포럼코리아 (hbrforum.org)

 

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