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“과거를 보호하려고 애쓰지 마세요 Don’t Try to Protect the Past”

ibm

이번 주제는 IBM CEO와의 인터뷰입니다. HBR의 Feature 아티클 중 조직관리(Managing Organization)와 관련된 Article 입니다.

HBR 아티클 제목을 보시면 각 아티클마다 관련영역(subject)을 표시하고 있어 관심 영역 별로도 아티클을 찾아 볼 수 있게 되어 있습니다. 아래와 같이 약 150여개의 관심영역이 존재하고 있으니 이를 활용하여 읽어보시는 것도 좋을 듯 합니다.

Source : https://hbr.org/topics

한 기업이 100년 이상 첨단기술을 통해 지속적으로 가치를 창출한다는 것이 정말 어려운 일이라고 생각합니다만 최근의 IBM 상황을 보면 역시 대기업의 혁신적 Transformation에는 너무 규모가 크기 때문에 발생하는 고유한 한계가 있는 듯 합니다.

 

비슷한 경향을 보이는 기업이 GE입니다. 잭 웰치 시절에 최고 실적을 올렸던 GE도 후임 제프 이멜트가 경영하는 동안 친환경, 산업 인터넷 기업으로 변신을 추구했으나 예전의 영광을 되찾진 못했고 최근 이멜트 회장은 퇴임했습니다. 후임으로 GE에서 30년간 근무한 존 플래너리가 회장으로 내정되었습니다.

https://hbr.org/2017/07/dont-try-to-protect-the-past

http://business.financialpost.com/investing/immelt-charges-on-as-ge-thrives-and-wall-street-yawns/wcm/c1095b8a-5c0f-4c54-8efb-8a26c41c572b

환경변화에 따른 사업 전환과 관련하여 알아두면 좋을 경영이론 두 가지 짚어 드리겠습니다.

마케팅 근시(Marketing Myopia)

HBR 마케팅에서 가장 사랑하는 개념입니다. 1960년에 쓰여진 동명의 아티클에서 처음 도입된 개념인데 마케팅에 관심 있는 모든 사람들은 한 번은 들어봤을 만한 유명한 개념입니다. 그리고 그 쓰임도 아주 광범위해서 사업전략을 설정할 때 한번쯤은 생각해 보는 사항이기도 합니다.

마케팅 근시의 교훈은 성장 전략을 수립할 때 고객이 원하는 바를 기준으로 사업의 방향성을 설정하라는 것입니다. 지금은 아주 당연한 개념이지만 대량생산이 막 시작되어 만들기만 하면 팔리던 60년대에 이러한 생각을 해 냈다는 것이 매우 높은 통찰력을 보여줍니다.

이 때 사례로 설명한 산업이 철도 산업입니다. 60년대에 미국에서 철도산업은 엄청난 성장산업이었습니다. 넓은 땅에서 사람과 물자를 효율적으로 수송할 수 있는 유일한 산업이었기 때문에 절대 망하지 않을 사업으로 생각되었습니다.

그러나 여러분도 잘 알다시피 항공산업과 자동차산업의 성장으로 철도산업은 내리막길을 걷게 되었습니다. 이 때 철도산업 관계자들이 우리의 사업이 철도를 운영하는 사업이 아닌 고객을 이동시키는 가치를 제공하는 사업이라고 정의하지 못했던 것이 마케팅 근시안의 원인이었다고 설명하고 있습니다.

“영원히 성장하는 산업은 없다. 기회를 찾아 영원히 성장하는 기업이 있다”고 하면서 영원히 성장하는 기업이 되기 위해서는 우리는 어떤 사업(고객이 원하는 바)를 하고 있는지 항상 점검하고 사업 방향을 변경해야 한다는 것이 주요 내용입니다.

IBM CEO의 인터뷰를 마케팅 근시라는 측면에서 생각해 볼 수 있지 않을까 합니다. IBM은 원래 메인 프레임이라는 기업용 컴퓨터를 만들어 성공한 기업입니다. 이후 PC의 반격 등에 의한 위기에 직면하면서 루 거스너라는 외부 경영자를 받아들여 소프트웨어 중심의 컨설팅 기업으로 변신하게 되고 제2의 성장을 이루게 됩니다. 이 부분은 마케팅 근시를 잘 극복한 사례라고 생각합니다. 고객이 원하는 바가 메인 프레임이라는 하드웨어가 아니라 그 컴퓨터가 제공하는 데이터와 서비스라고 보고 전환한 것으로 판단됩니다.

하지만 이번 인터뷰에서 보면 IBM은 IBM만이 빅데이터를 가장 잘 제공할 수 있고 이것이 성장의 기회라고 판단하고 있는데 이 부분이 근시안에 빠진 상황이 아닌가 생각됩니다. 고객들은 빅데이터를 원하는 것이 아니라 빅데이터가 제공하는 의사결정의 신속성, 자동화, 방대한 지원 등을 원합니다. 그러한 니즈를 IBM이라는 하나의 기업이 가장 잘 제공할 수 있다고 하는 것은 초연결사회라고 하는 현 상황을 제대로 이해하고 있지 못한 판단이 아닌가 생각합니다. 아마도 현 CEO가 IBM 내부에서 성장한 배경을 갖고 있기 때문에 자기도 모르게 IBM 중심의 시각을 갖고 있는 아닌가 생각됩니다. 따라서 다시 한 번 고객이 우리회사에게 원하는 바가 무엇인지 그리고 이를 성장의 기회로 삼기 위해 무엇이 필요한지 냉정하게 생각해 봐야 할 것입니다.

캐즘 마케팅(Chasm Marketing)

두 번째는 기술기업들의 성장성을 살펴 볼 때 많이 활용되는 캐즘 이론입니다.

캐즘은 ‘갈라진 틈’을 말하는데 특히 첨단 기업들이 새로운 제품이나 서비스를 제공할 때 초기에 용감하게 채택하는 초기 수용자가 있는 반면 남들이 사용하는 상황을 봐가면서 천천히 수용하는 후발 사용자 그룹이 있게 마련입니다. 이 때 초기 수용자 그룹과 후발 사용자 그룹 사이에 채택 시기에 간격이 발생하는데 이 간격을 캐즘이라고 하고 이 간격을 좁혀서 신속하게 후발 수용자로 구매가 넘어가도록 하는 것이 첨단 기업 성공의 중요한 포인트라고 설명하고 있습니다.


http://besuccess.com/2015/01/chasm/

IBM의 인공지능도 아직 초기수용단계에 있는 것으로 보이며 IBM은 이 기술을 주류시장(Main Stream Market)에 널리 보급하기 위해 최선의 노력을 기울이고 있는 상황으로 판단됩니다. 이 경우 초기 사용자의 지지와 옹호를 바탕으로 후발 주자의 신뢰를 신속하게 얻는 것이 중요하다고 하겠습니다. 특히 이러한 신기술을 무리없이 수용하게 하기 위해서는 기술의 기능적인 측면만 강조할 것이 아니라 기술을 도입함으로써 영향을 받게 되는 고객과 이해관계자의 신뢰와 수용을 받을 수 있는 전략을 함께 고려하는 것이 유리할 것입니다.

IBM의 경우도 인공지능을 도입해서 향상되는 생산성 뿐 아니라 고객이 신기술에 대해 느끼는 두려움, 동종 업계 종사자의 고용불안 등도 같이 고려하여 솔루션을 제공하는 것이 확산의 속도를 높일 수 있는 방법이 아닌가 합니다.

IMG_9007HBR을 주제로 토론을 나누는 HBR포럼 멤버들

 

에디터 권오영

권오영 님은 브랜드/마케팅 분야에서 다양한 경력을 쌓고 현재 SK플래닛에서 광고를 만들고 있습니다. HBR포럼코리아에서는 운영진으로 활동 중입니다.

 

 

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