시장은 이미 플랫폼이 지배하고 있다.

2017년 인터브랜드의 글로벌 브랜드 순위에 따르면, 30위권 기준으로 상위권을 차지하는 플랫폼 기업의 수가 12개로 증가한 것을 알 수 있다.

이는 플랫폼 기업의 특성인 상호작용을 통한 브랜드 존재감 상승의 영향으로 보인다. 또한 세계에서 가장 가치 있는 회사 10곳 중 7곳이 플랫폼 기업인 것으로 나타났다.

대부분의 영역에서 플랫폼 기업이 상위권을 점하고 있는 현상을 공통적으로 발견할 수 있는데, 이는 상품(Product) 비즈니스 모델이 이미 그 기한이 만료되었음을 의미한다고 볼 수 있다. 블랙베리는 2009년 미국내 50%에 육박하던 시장 점유율이 2013년 2.1%수준으로 떨어진 바 있다.

그리고 기존의 전통적 기업들도 플랫폼을 연계하는 비즈니스 형태를 시도하는 사례들이 늘어나고 있다. 나이키는 운동화에 센서를 부착하고 앱을 연동시켜 performance를 측정하고 타인과 공유할 수 있도록 하였는데, 이는 정보와 커뮤니티를 제품 위에 얹은 사례로 자기들만의 가치창출 생태계를 구축해가고 있다.

네트웍 효과를 가진 시장에서는 주의의 초점을 회사의 내부에서 외부로 전환해야 한다. 왜냐하면 네트웍 효과를 내부에서 외부와 마찬가지로 쉽게 확장할 수 없기 때문이다.

변화 1. 마케팅: 비즈니스 아웃바운드 메시징에서 인바우드 서비스로 전환되다.

플랫폼 세계에서는 전통적인 마케팅에서 사용하는 광고와 홍보 같은 푸시 전략보다 바이럴 확산을 촉진하도록 설계된 풀 전략이 더 중요하다. 이는 Outsider가 Organizer가 되는 것을 말한다.

예를 들면 Warby Parker의 Try Five 처럼 5가지 스타일의 안경을 써보고 SNS에 포스팅하고 친구들이 투표해주는 방식이 있다.

또한 코카콜라 자료에서는 소비자 마케팅이 Single 메시지(1980’s) > Segment(1990’s) > 개인 Targeting(2000’s) > 확산성/사회적 영향(2010’s)으로 변화해가고 있다.

변화 2. Operations & Logistics: 가치창출이 Internal에서 External 서비스로 전환되다.

비즈니스 모델은 복합적으로 작용할 수 있는데, 예를 들면 파이프라인 비즈니스 모델(델, 코카콜라), 파이프라인+플랫폼 비즈니스 모델(애플, 삼성), 플랫폼 비즈니스 모델(에어비앤비, 우버)이 존재할 수 있기 때문이다. 그러나 플랫폼의 스케일은 파이프라인 비즈니스를 뛰어넘고 있다.

2015년, 우버는 자동차가 없는 세계에서 가장 큰 택시 회사이고, 페이스북은 콘텐츠를 만들지 않는 세계에서 가장 유명한 미디어를 소유하고 있으며, 알리바바는 물품이 없는 가장 가치있는 소매업자이며, 에어비앤비는 실제 부동산을 소요하지 않았으나 세계에서 가장 큰 호텔사업자다. (2008년 설립된 에어비앤비는 현재 180개국, 34,000도시에, 100백만 이상의 리스트 보유)

변화 3. 재무(finance): 가치있는 자산뿐 아니라 가치있는 상호작용으로 전환하다.

인스타그램의 경우 10억달러에 매각되었는데 이것은 13명의 직원이 아닌 3천만명의 사용자의 공헌 덕분이었다. 사용자 커뮤니티가 가치창출의 주체가 되고 있다.

변화 4. 인적자원(Human Resources): 고용직원에서 계약자로, 내부 전문가에서 외부 크라우드로, 그리고 종속적 지시에서 커뮤니티 설득으로 강조점이 전환하다.

회사들이 팀 그리고 개인 레벨에서 크라우드 노동자에게 접근 중이다. 이는 회사 밖의 노동력을 관리하게 되고 결국 조직 밖에서 가치를 창출하는 결과로 이어진다. 또한 TripAdvisor의 경우 여행관련 조언을 하는 에이전시를 넘어서 다양한 여행자로 부터의 의견과 정보을 수집 분석해서 제공하고 있다.

변화 5. R&D and Innovation : 플랫폼이 그들 자신에게 제삼자의 기여가 가능하도록 오픈되다.

아마존은 지난 10년간동 2491% 성장했고, 또한 API adaption을 진행한 기업들의 경우 수입이 시가총액 기준 4% 증가되어 외부 세상에 오픈했을 때 효과가 실제 사례로 입증되고 있다.

소비자가 창출한 가치가 회사가 창출한 가치보다 클 수 있고, 플랫폼은 제품보다 월등하게 뛰어나기 때문에 사용자가 사용자를 끌어당기고 이 과정에서 혁신이 일어난다. 또한 네트웍은 빠른 속도로 확산되나 실패 비용은 거의 제로에 가깝다. 앵그리버드 개발시 개방형으로 문을 열고 에코시스템을 설정하여 사용자의 아이디어로 실제 30%의 수익을 누리게 되었다.

변화 6. IT: 기술의 발달로 데이터만 확보되면 자동, 실시간으로 분석이 가능한 세상이 왔다.
변화 7. 전략(Strategy): 목표가 컨트롤, 진입장벽, 그리고 차별점에서 더욱 가치있는 시장에서의 교환으로 전환되다.

비즈니스모델이 Product 모델에서 플랫폼 모델로 바뀌고 있다. 가능하면 많은 사람이 참여해서 상호교류가 있어야하고 상호교류를 통해 가치창출이 일어난다. 경계선이 없어져 우버를 타고 에어비앤비에서 자는 등의 일들이 일어난다.

경쟁사가 생태계 내에서 어디든 갈 수 있다. 관계/data를 컨트롤 하되 경쟁사가 내 에코시스템에 얼마든지 들어오게 하라. 다만 생태계 파트너로써 플랫폼 안에 건전한 상호교류가 일어나야 하고 서로 관계나 생태계를 존중하는 것이 필요하다. 다만 생태계를 망가뜨리려 하면 관계를 끊어야 한다.

What’s next ?
자동차, 블록체인, 도시, IoT, 에너지/스마트 그리드, 건축, 교육, 헬스케어 등이 플랫폼으로서 진화/변화하고 있다.

결론
1. 플랫폼은 매년 제품을 이길 수 있다.
2. 가치 창출을 기업 외부에서 신중하게 하라.
3. 기존과 비즈니스 모델이 다른데, 이는 네트웍 효과가 주요한 비즈니스 기능 모두를 넘어 가치창출로 전환되기 때문이다.
4. 새로운 경쟁자를 예측하라.
5. 정보와 커뮤니티가 가장 중요한 자원이다.
내가 얻은 교훈

1. 플랫폼 비즈니스의 경우 안과 밖의 경계를 허물고 오픈하는 것으로부터 시작된다.

내부 자원을 통해 가치창출을 하려는 욕심을 내려놓고 경계를 허물고 외부자의 일정 정도 내부자화를 받아들여야 하는 세상이 온 것 같다. 그래야만 외부, 사용자를 통한 네트워크의 확장과 가치 창출이 가능해지기 때문이다.

그러나 여기에는 리스크가 존재하는 것이 사실이고 어디까지
오픈해야 하는 것인지를 판가름하기가 쉽지 않다는 난제도 있다. 그럼에도 불구하고 문을 꼭꼭 닫아 놓고 모든 것을 통제하며 안전지대에 머물러 있는다면 어느 순간 바뀐 세상에서 공중분해 될 수 있다는 사실을 명심할 필요가 있다고 생각한다. 안과 밖의 경계가 없는 세상이 성큼 다가오고 있기 때문이다.

2. 가치 창출의 주도권을 내부에서 외부로 이동시켜야 한다.

이것은 엄청난 패러다임의 전환이 필요하다고 생각된다. 이를 위해서는 외부 사용자가 가치를 창출할 수 있다는 믿음이 필요한데, 아무리 성공사례가 있다고 하더라고 기존의 전통적 파이프라인 비즈니스를 기반으로 해오던 기업의 경우 전환을 한다는 것은 엄청난 모험일 수 밖에 없다.

외부 사용자가 가치를 창출할 수 있는 믿음이 있지 않으면 시작조차 어려운 일이지만 이제 기술이 모든 것을 가능하게 해주는 세상이 되었고 이미 성공사례를 통해 배우고 적용할 수 있는 방법이 있으며 전통적 파이프라인 비즈니스를 통해서는 한계가 있다는 점을 인식한다면 시도해볼 만한 변화가 되리라 생각된다.

또한 가치창출의 외부 사용자를 통해 지속적으로 일어나게 하려면 끊김없이(seamless) 발견-선택-경험-공유의 과정이 일어나 선순환을 만들어 낼 수 있는 면밀한 설계를 기반으로 사용자가 스스로 끊임없이 Interaction하게 되면 선순환 네트워크가 자동으로 작동하게 되고 내부에서 하지 않아도 알아서 일해주는 구조가 만들어 질 수 있다고 생각된다.

3. 예측 불가한 세상에서 나는 무엇을 해야 할까?

– Unlearn what you have learned
– Learn to learn
– Enjoy the ride

글: 송미숙 월드비전

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