어떻게 사람을 뽑을 것인가?

HFK 경영브릿지-HBR클럽에서 나눈 이야기를 정리했습니다.

  • 주제: 어떻게 사람을 뽑을 것인가? (HBR 2018 1-2월호)
  • 일시: 2018년 1월 16일(화) 19:30-22:30
  • 장소: 시청역 ‘오아시스 덕수궁’

아티클의 저자이자 넷플릭스의 리크루터인 패티 맥코드는 자신이 직접 겪은 사례를 바탕으로 기업들(주로 미국 기업들)의 인재 채용의 문제와 해결책을 다뤘습니다.

KH님의 큐레이션에서는 미국의 기업들을 바탕으로 쓰여진 아티클과 실제 한국에서의 채용이 무엇이 어떻게 다른지에 대해서, 실제 국내외 스타트업의 사례를 들어 설명해 주셨습니다.

이후 토론에서는 그 이유에 대한 답을 찾는 과정으로 진행됐습니다.

  1. 인재 채용의 문제 그리고 해결책 5가지 – HBR 아티클 참고
  2. 넷플릭스, 우버의 HR

실제 국내 스타트업 대표이신 KH님은 넷플릭스와 우버를 방문한 경험담을 공유해 주셨는데요, 두 사례를 들면서 한국 대기업의 HR과 확연히 다른 방법을 가지고 있는 것을 확인할 수 있었습니다.

넷플릭스는 회사의 직원에 대한 신뢰도가 상당히 높으며, 이는 회사비용 사용방법(한도와 사용 후 보고 없음)과 자율 출퇴근하는 모습에서 확인할 수 있었습니다.

회사는 업무 자유도는 최대로 보장하되 구성원들에게 책임을 부여하면서 성과를 최대로 끌어내려는 넷플릭스의 생각을 읽을 수 있었습니다.

(참고: Seven aspects of our culture by Netflix)

우버는 짧은 시간 급속히 성장한 배경에서 사람을 뽑을 때 다양한 문화와 배경의 인재를 채용하고 있었습니다. 다양성 때문에 이야기하다보면 자연스럽게 토론으로 이어지고, 이것이 업무 진행에 도움이 된다고 합니다.

주목할만한 점은, 두 기업 모두 협업을 기반으로 한 업무 평가 부분입니다. 넷플릭스는 타 부서와 협업 내용 자체를, 우버는 협업 당사자들의 상호평가를 기반으로 업무 평가가 이루어집니다.

[ 미국 vs 한국의 채용]

그렇다면 채용의 모습은 어떨까요?

미국의 스티치 픽스 (Stitchfix)의 테크블로그를 좋은 예로, 블로그는 크게 Engineering /Algorithm /Algorithm Tour/ Career로 구성되어있는데요.

특히 Algorithm Tour에서는 이들이 어떤 알고리즘 모델을 가지고 사업하고있는지 자세히 말해주며 눈길을 끌고, 바로 옆 Career 페이지에는 그들이 찾는 인재는 어떤 포지션에서 무슨일을 하게 될 것인지, 어떤 자격조건의 인재를 찾고있는지, 또 누구와 일하게 될지 아주 상세히 설명합니다. 이로써, 지원하기전 자신이 어떤 포지션에 지원할지 이해하고, 미리 준비할 수 있게 됩니다.

중요한 점은 채용 페이지의 이러한 상세 설명은 직업 및 기술 이해도가 상당히 높지 않으면 쓸 수 없으며, 이 과정을 통해 회사는 채용에서 정말로 필요한 인재에 대한 적중도를 높이게 된다는 것입니다.

또, Lab80, 토스 등 한국의 여러 스타트업들은 이미 앞서 설명한 스티치픽스처럼 채용과정 지원 단계에서 부터 굉장히 많은 공을 들이고 있다고 합니다.

반대로 한국의 경우는 어떨까요? 오랜시간동안 한국의 대기업은 공채를 통해 인재를 분기별로 채용하게 됩니다. 따라서 어떤 포지션에 정말 적합한 인재를 뽑기도, 또 정확한 일에 배치하는데 어려운 환경입니다.

대기업의 어떤 분은 공채란, 기업 내 업무 자체가 정형화 되어있기 때문에 어떤 한 전문분야에 역량을 쌓는 것이 아니라, 사람을 필요로 하는 다른 부서에 로테이션을 돌리는데 최적화 된 채용방식이라고 꼬집었습니다.

우리가 다룬 아티클은 스타트업으로 시작했던 넷플릭스의 사례를 주로 들었기 때문에 한국의 채용과 차이가 있습니다. 아래는 각각의 해결책에 대해서 주로 한국의 상황과 비교하여 공유 했던 멤버들의 생각들을 정리한 내용입니다.

[맥코드의 해결책Thoughts of HFK members]

[해결책 1] 내면의 본모습을 살펴라
– 한국의 대기업은 중졸 개발자를 채용할 수 있는가? 한국은 거의 불가능 하다.

[해결책 2] 현업 매니저들을 적극적으로 참여 시켜라
– 부서에 필요한 사람의 역량 및 업무를 정의 할 수 있어야 하며, 채용 후에 그대로 반영 가능한가에 대한 고민이 필요하다.

[해결책 3] 사내 리쿠르터를 비즈니스 파트너로 대하라
– 현업 매니저, 의사결정권자 그리고 리쿠르터의 직접적인 논의가 가능해야한다.

[해결책 4] 항상 채용하라
– 우리나라는 ‘공채; 공개 채용’ 방식을 없앨 수 있는가? : 정부의 기업에 대한 고용창출을 위한 압박에서 비롯된 것이 더 크지 않나.
– 시기 별로 인력을 채용하는 방식은 제조업 기반에서 비롯된 고용 방식이다.

[해결책 5] 합리적인 보상을 제시하라
– 개인 성과를 평가할 수 있는 Data-Driven(SW)에 대한 고민이 필요하다.

<번외>
후기를 작성하면서 조직관리 업무에 오래 몸담고 계시는 한 지인분과 아티클에 대해서 이야기하다가, 우연히 1번이 한국에서 불가능한가에 대한 의견을 공유해주셨습니다.

바로 채용의 과정(인재 발굴 – 인터뷰 – 연봉/포지션 협상 – 의사 결정)에서 나타나는 아래의 이유들 때문이라고 설명해주셨습니다.

1. 현업매니저들의 부족한 채용과정 관여
: 실제 현업환경에서는 팀원이 가장 인력의 부재를 가장 잘 이해하는 장본인 들인데, 실제로는 관여에 미미한 영향을 끼친다.

2. 권한의 분리
: 채용 의사 결정권자인 각 조직의 임원, 인재를 발굴하는 리쿠르터 개인, 연봉 협상의 키를 가지고 있는 CHO 조직으로 각각 권한이 분리되어있다. 따라서, 의사 결정시에 실제 현업에서 사용될 기술과 배경지식 보다는 인재를 판단하는데있어 학력과 배경 등의 지표를 사용할 수 밖에 없는 상황이라고 설명하였습니다.

3. 리쿠르터의 한정된 역할
: 리쿠르터 개인에 있어서는 좋은 인재를 발굴하는데 좋은 조건을 제시할 수 있어야하는데 반대로 연봉 협상은 CHO 조직에서 관리하고 있어 보통 평균의 시장가격으로 맞추게 되고, 따라서 우수 인재를 채용하는데 한계가 있다.

마지막을 KH님이 남겨주신 3가지 질문들을 남기며, 여러분은 이 질문들에 대해서 고민해보는 시간을 가져보셨으면 좋겠습니다.

[Questions]

1. 현재 내가 다니는 회사의 HRD와 HRM은 빠르게 변하는 시대에 적합한가?

2. 인사팀에서 채용한 사람이 우리 팀에서 업무를 했을 때, 실제 업무를 했을 때 잘못 선택 되었다고 생각했던 적이 있는가?

3. 현재의 상황에서 우리 조직에 대안이 있다면?

후기: 김연주님 (HFK 18얼리 경영브릿지 시청 멤버)

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